📚리더는 무엇을 하는 사람인가 | 문성후 | 오아시스(2024)

인간은 사회생활을 하면서 작고 큰 조직에 속할 수밖에 없다. 그 조직들의 흥망성쇠는 리더에게 달려있다고 해도 과언이 아니다. 이 나이쯤 되고 보니 구성원으로서 일하기보다 리더로서 일할 위치가 많아지고 있는 터에 필자 또한 많은 고민을 하게 된다. 그래서 리더십과 관련된 책들을 많이 읽곤 하는데 이 책 또한 많은 영감을 주는 책 중 하나다. 작고 큰 조직의 리더라면 꼭 읽어보길 바란다. 

 

개인의 인간적 성품과는 별개로 조직과 팀원에게 실질적인 도움이 되는 역할을 얼마나 잘 해내는지 여부에 따라 좋은 리더와 나쁜 리더로 나눌 수 있는 것이지요. 만일 그 사이 어디쯤 위치한 어중간한 사람이라면 결코 ‘리더’라고 불러서는 안 됩니다. 이도 저도 아닌 리더가 가장 최악이니까요. 3

 

1장.리더쉽을 무너뜨리는 5 무

 

1. 무지

 

잘못된 의사결정 과정이 조직문화로 굳어지면 개중에 있는 좋은 리더가 제 역할을 하지 못하게 되기도 합니다. 19

 

리더의 무지가 조직에 가장 큰 해악을 입히는 경우는 리더가 자신이 무엇을 모르는지 모를 때입니다. 의사결정 권한을 가진 리더의 메타인지 능력이 현저히 떨어지면 그것만큼 무서운 결과를 초래하는 일도 없습니다. 19

 

리더가 처음부터 겸손하게 자신이 모르는 것에 대해서 인정하고 팀원이나 조직에게 양해를 구하면 팀원이나 조직은 배울 시간을 기꺼이 줍니다. 리더가 무지하면 무지할수록 고생하는 것은 조직과 팀원들이기 때문입니다. 21

 

회식 자리에서도 아랫사람들에게 최신 트렌드가 무엇인지 배우려고 열린 자세로 묻고 그들의 말을 경청합니다. 배움을 향한 개방된 태도가 있는지 여부는 좋은 리더와 나쁜 리더를 가르는 중요한 기준입니다. 23

 

조직이 목표한 성과를 내지 못했을 때 쓸 수 있는 가장 올바른 반성문은 내 잘못인 부분과 다른 사람의 잘못인 부분을 명확히 구분하는 것입니다. 24

 

2. 무책임

 

어떤 조직이든 그 조직의 ‘장(head)’이 어떤 스타일인지에 따라 조직의 색이 결정됩니다. 리더가 혼탁한 사람이면 조직의 컬러도 그와 비슷한 결로 흘러갈 수밖에 없습니다. 조직문화라는 것이 만들어지는 메커니즘이 그렇습니다. 34

 

다들 기업 임원을 대단한 자리로 생각하지만 사실 임원들끼리는 자조적으로 ‘고액 계약직’이라고 말하기도 합니다. 임원직에 있을 때 누리는 권한들이 무색하게 회사에서 나가라고 하는 순간 하루아침에 자리가 사라질 수도 있기 때문입니다. 34

 

리더는 자기가 어떤 모습을 팀원들에게 보여야 하는지, 그 모습이 조직의 승리에 얼마나 어떻게 도움이 될지 늘 염두에 두어야 합니다. 35

 

3. 무능

 

문제를 해결해 주고 대가를 받는 것은 모든 조직이 생존하고 번영하는 방법입니다. 그러므로 조직의 모든 리더는 무엇보다 문제를 잘 풀어야 합니다. 37

 

당장 리더에게 ‘우리 조직의 문제는 무엇일까요?’, ‘우리 고객의 문제는 무엇일까요?’, ‘당신의 문제는 무엇일까요?’라고 한번 물어보십시오. 여기에 명확하게 대답할 수 있는 리더라면 훌륭한 리더입니다. 37

 

팀원은 리더의 크기만큼 성장합니다. 아무리 유능한 사람이라도 자기가 보지 못한 세상을 타인에게 보여줄 수는 없습니다. 일을 성공적으로 해낸 경험이 없는 리더가 팀원에게 일을 해내도록 도울 수는 없지요. 38

 

리더의 무능은 리더의 책상 앞에서 멈추지 않습니다. 리더의 공간을 너머 모든 조직으로 퍼져나가 무능에 전염되게 만듭니다. 설령 무능한 리더 밑에 유능하고 가능성이 무궁무진한 팀원이 들어온다고 해도 이런 팀원이 무능한 리더 밑에서 성장하기란 쉽지 않습니다. 무능한 리더가 시기심까지 있다면 유능한 팀원이 돋보이는 것을 싫어하거나 두려워합니다. 그리고 자신에게 주어진 권위로 유능한 팀원을 억누릅니다. 38

 

이건희 회장은 “어느 조직이든 좋은 쪽 5퍼센트와 나쁜 쪽 5퍼센트가 극단을 이루고 있고, 나머지는 어느 쪽이 잘되느냐에 따라가게 돼 있다. 경영자의 역할은 뒷다리를 붙잡는 5퍼센트를 집어내고 잘하려는 5퍼센트에 힘을 몰아줘 그 방향으로 나가도록 하는 데 있다.”라고 말했습니다. 41

 

무능한 리더가 유능한 리더에게 피해를 주는 방식은 크게 세 가지입니다. 첫째, 프리 라이드(Free Ride), 즉 무임승차입니다. 유능한 리더의 성과에 묻어가며 자신은 단물만 먹겠다는 심보입니다. 둘째, 유능한 리더가 해놓은 일을 자기 성과인 양 가로채는 것입니다. 셋째, 유능한 리더가 끝내 조직을 떠나게 만들어서 자신의 존재를 돋보이게 하는 것입니다. 그래서 무능한 리더는 정확한 평가를 통해 성과와 책임이 공정하게 분배되는 것을 원하지 않습니다. 42

 

리더가 무능함에서 벗어나는 또 하나의 방법은 유능한 사람들을 최대한 많이 만나는 것입니다. 방법은 다양합니다. 대면 미팅도 좋고, 온라인도 좋고, 1대 다수의 세미나도 좋습니다. 전화 한 통을 하는 것도, 이메일을 한두 번씩 주고받는 것도 괜찮은 방법입니다. 리더가 유능해지려면 자신과 세상의 접점을 스스로 최대한 늘려야 합니다. 43

 

리더는 본래 존재를 드러내야 하는 자리입니다. 리더에게 숨을 그늘은 없습니다. 리더가 세상을 향해 자기 존재를 노출하는 이유는 잘난 척을 하고 싶어서가 아니라 조직의 안녕을 위해서입니다. 44

 

4. 무관심

 

리더의 무관심은 리더 자신의 목표가 조직의 목표와 일치하지 않을 때 가장 커집니다. 조직의 목표가 나와 무관(無關)해질 때 리더의 역할에 무관심(無關心)해집니다.47

 

제가 본 성공한 리더들에게는 한 가지 공통점이 있습니다. 바로 세상 돌아가는 일에 관심이 많다는 점입니다. 소위 ‘호기심 대마왕’들이지요. 심지어 자신의 업무와 관계없는 일에도 관심을 기울입니다. 53

 

리더의 가장 핵심적인 역할은 성과를 내는 것입니다. 조직은 결코 친구를 만드는 곳이 아닙니다. 같은 맥락에서 우리가 흔히 ‘관계형 리더십(Affiliative Leadership)’이라고 부르는 리더십도 결국엔 성과를 내기 위한 리더십의 유형이지 인간관계를 위한 처세술이 아닙니다. 54

 

내가 그들에게 준 마음은 조직을 떠날 때 남김없이 거둬들이십시오. 안타깝게도 많은 리더들이 반대로 하고 있습니다. 조직에 있을 때는 마음을 안 주다가 조직을 나와서는 조직에 두고 온 마음 때문에 미련을 못 버려 사서 고생들을 하지요. 하지만 진짜 리더는 함께 있을 때 마음을 기꺼이 내주고 그 마음으로 조직과 팀원에 대한 관심을 키워 일이 제대로 되는 방향으로 이끌어 나갑니다. 55

 

5. 무기력

 

만일 타고난 체력이 약한데 리더의 자리에 오르고 싶다면 체력 관리를 제대로 해서 건강체로 만든 후에 리더의 자리를 노리는 게 순서입니다. 59

 

신체가 건강하지 못한 리더는 머리를 쓰기보다 쉽고 편한 결정을 내리려고 합니다. 머리를 쓰는 데는 에너지가 필요하기 때문입니다. 편한 방향만 찾는 리더는 진취성도, 도전 의식도 없습니다. 60

 

맑은 정신과 절제력을 유지하는 것은 조직의 성과에 결정적인 영향을 미치며 리더가 어떻게 체력과 정신력을 관리하느냐는 조직과 팀원의 성패를 좌우하는 핵심 요소입니다. 63

 

미국의 프랭클린 피어스 대통령은 알코올 중독으로 어려움을 겪었던 대표적인 인물입니다. 임기 말에 “술에 취하는 것 말고는 아무것도 남은 게 없다.”는 그의 말은 리더의 자기 관리 실패를 상징적으로 보여줍니다. 반면 도널드 트럼프 대통령은 철저하게 술을 멀리했습니다. 형이 알코올 중독으로 40대에 사망하는 것을 목격하였고, 카지노와 엔터테인먼트 산업을 운영하며 약물과 알코올로 인한 실패 사례들을 보았기 때문입니다. 그 과정에서 트럼프 대통령은 본인은 온전한 정신을 유지하기 위하여 술을 멀리하게 되었습니다. 그는 다른 사람들은 취해도 본인은 냉철한 판단력을 유지하기 위해 술을 마시지 않는다고 합니다. 63

 

건강을 돌보지 않고 일만 하며 열정을 전시하던 시절은 이제 지나갔습니다. 옛말에 “누워서 돈 세면 뭐 하나.”라는 말이 있습니다. 성과와 부도 모두 내가 건강했을 때 가치가 있는 것들입니다. 65

 

리더는 한눈팔 새가 없어야 하는 사람입니다. 조직의 생존을 위해 몰두해야 하는 사람이지요. 여러분이 스스로 리더라고 생각한다면, 팀원들 보기에 부끄럽지 않은 존중받는 리더가 되고 싶다면, 절실하고 바쁘게 사십시오. 67

 

2장. 리더가 경계해야할 5적

 

1. 위임

 

리더에게 위임은 선택 사항이 아닙니다. 위임에 미숙하거나 위임을 거부하는 리더가 힘을 가질수록 조직과 팀원은 약해집니다. 인간은 책임진 일을 온전히 해냈을 때 성장합니다. 위임을 하지 못하는 리더 아래에서 팀원은 성장의 기회를 얻지 못합니다. 73

 

팀원일 때는 함께 잘 일하다가 리더가 되고 나서부터 혼자만 일하는 리더가 되거나 리더일 때는 함께 잘 일하다가 빅 리더가 되고 나서 갑자기 독불장군이 되는 경우도 많습니다. 왜 이런 일들이 벌어지는 것일까요? 우선 리더가 가지는 불안감 때문입니다. 74

 

리더가 팀원을 지속적으로 불신하여 일을 맡기지 않으면 팀원은 이제 조직에서 이탈하기 시작합니다. 리더가 나를 믿지 못하는데 일에 로열티가 생길 리 없습니다. 이윽고 태업(怠業)의 악순환에 빠지게 됩니다. 믿고 맡기지 않으니 일이 없고, 일이 없으니 팀원은 더욱 대충 일합니다. 75

 

조직에서 리더가 수행해야 하는 중요한 의무 중 하나는 경험의 전수와 후배 육성입니다. 특히 조직에서는 모든 업무의 노하우가 글이나 말로 인수인계될 수 없습니다. 경험적 지식은 팀원이 직접 경험하고 그 과정을 리더가 살펴봐 주어야 완전히 전수됩니다. 위임을 하지 않는 리더는 제 역할을 하지 않는 리더라는 말이 그래서 나오는 것이지요. 76

 

리더에게 위임은 수고스러운 일입니다. 하지만 리더는 팀원에게 맡길 일은 맡기고 가르칠 일은 가르치면서 팀원의 재능과 역량을 최대한 활용하고 끌어올려야 합니다. 그런데 이 모든 위임의 과정을 수행하려면 리더는 귀찮고 번거로움을 무릅써야 합니다. 76

 

리더가 팀원이 자신보다 뛰어나거나 앞서가는 것을 두려워해 팀원을 더 이상 키우지 않는 경우도 있습니다. 즉, 위임을 통해 팀원이 성장하여 자신의 지위를 위협하는 예비 리더가 될 것을 견제하는 것이지요. 77

 

월마트(Walmart), BMW, 카니발 코퍼레이션(Carnival Corporation), 컴캐스트(Comcast), 포드 자동차(Ford Motor Company), 에스티로더(Estée Lauder), 델(Dell), 알디(Aldi), 버크셔 해서웨이(Berkshire Hathaway)…. 이들의 공통점이 무엇일까요? 바로 2020년 미국 상공 상공회의소가 선정한 성공한 가족 회사들입니다. 이 기업들은 짧게는 수십 년, 길게는 100년 넘게 장수하며 번영하는 기업들인데 일찍부터 가족경영이 이루어지고 있습니다. 81

 

2. 교만

 

휴브리스 리더는 자신의 능력을 과신하고 위험을 과소평가하고, 다른 사람들의 조언은 무시하는 오류에 잘 빠집니다. 또한 자신이 항상 옳다고 생각하고 권위를 남용해서 팀원을 억압합니다. 83

 

일본 통신사 KDDI 창립자인 이나모리 가즈오(いなもりかずお) 회장은 “올해 열심히 일하면 내년은 예측할 수 있지만, 2년 후나 3년 후는 알 수 없다.”라고 말했습니다. 아무리 뛰어난 리더라고 해도 요즘처럼 하루가 다르게 격변하는 시대에는 10년 단위의 장기적인 성과를 꾸준히 올리기 쉽지 않습니다. 그래서 리더는 교만한 태도를 멈추고 자신과 조직을 성찰하며 팀원들과 머리를 맞대고 상의해야 합니다. 85

 

팀원에게 동기를 부여하려면 매우 정교한 설계와 작업이 필요합니다. 팀원의 상황과 마음을 헤아리는 부지런함이 없으면 동기부여는 불가능합니다. 교만한 리더는 동기부여는커녕 팀원의 건강한 내적 동기를 빨아먹는 뱀파이어입니다. 86

 

리더 곁에 사람이 머물지 않으면 그때부터 리더의 악순환이 시작됩니다. 리더에게 마음을 내주지 않는 팀원들 속에서 리더는 계속 고립되며 고립은 저 성과를 낳습니다. 실제로 일본 기업들은 일에서 실패한 리더는 용서하지만 팀원들과 상의하지 않는 리더는 결코 용납하지 않는다고 합니다. 87

 

진정한 리더십은 겸손함과 결단력의 조화에서 비롯됩니다. 겸손한 리더는 강한 소명감과 결단력으로 조직의 성과를 높일 수 있습니다. 반면에 자신을 과시하고 강한 척하는 리더는 자신에게만 집중하느라 조직 전체를 보지 못하고 이러한 교만과 아집은 결국 저성과로 이어지게 됩니다. 92

 

3. 고집

 

광속으로 변하는 세상에서 앞서 나가는 리더들은 매일 변신합니다. 반면에 뒤처지는 리더들은 끝끝내 자기 스타일만 고집합니다. 94

 

리더가 고집을 부리면 팀원들은 청개구리가 됩니다. 인간은 누군가 자신을 한쪽으로 끌려고 하면 반대로 가고 싶어지는 속성이 있습니다. 94

 

리더의 의견이 무엇이든 간에 그의 고집에만 맞혀주면 모든 것이 편해지니 팀원들 중에는 호시탐탐 기회만 엿보는 간신(奸臣)들이 나타나기도 합니다. 역사를 되돌아봐도 간신은 왕이 우유부단할 때도 속출했지만 왕이 고집을 피울 때도 활개를 쳤습니다. 이처럼 리더의 고집은 팀원들을 대립시키고 기회주의자들을 양산합니다. 97

 

리더라는 자리는 한 가지 모순을 품고 있습니다. 자기가 하고 싶은 것을 할 수 있는 위치인 동시에 자기가 하고 싶지 않은 일도 해야 하는 위치이기 때문입니다. 97

 

성공한 리더는 매일 새로운 것에 놀라워하고 그 놀라움에서 배움을 찾아냅니다. 그리고 이것이 유연함을 기르는 바탕이 됩니다. 99

 

4. 불통

 

리더의 소통 능력은 선택 사항이 아닙니다. ‘팀원들이 내 마음을 알아주겠지.’ 혹은 ‘왜 이렇게 내 마음을 몰라주지?’ 하는 것은 전부 다 리더가 잘못 생각하고 있는 것입니다. 리더는 팀원과 조직에 자신의 의지와 방향을 알리기 위해 말솜씨를 길러야 합니다. 동서고금의 그 어떤 리더도 과묵함을 장점으로 내세운 리더는 없었습니다. 104

 

말하기는 인간관계로 완성된다고 할 수 있다.104

 

소통은 상호적입니다. 즉, 내가 하고 싶은 방식이 아니라 상대가 원하는 방식으로 소통해야 합니다. 오직 리더가 원하는 방식으로 자신이 전달하고자 하는 메시지만 전하는 소통은 팀원 입장에서는 배려와 공감이 없는 소통이기에 말을 아예 안 한 것보다 못한 결과를 불러오기도 합니다. 105

 

원활하게 소통하는 리더가 되려면 어떻게 해야 할까요? 제 경험에 비추어 보면, 분위기는 원활한 소통의 절반을 차지할 만큼 중요합니다. 물론 나머지 절반은 소통의 내용이고요. 109

 

저는 직원들과 소통이 잘 안된다는 판단이 들 때마다 분위기를 바꾸어 보려고 노력했습니다. 직원들이 가장 싫어하는 말 중 하나는 리더의 “차 한잔하지.”라고 합니다. 제가 들어도 참 건조한 말 같습니다. 다섯 음절 속에 이미 딱딱함이 묻어 있습니다. 그보다는 “○○씨, 흑당 카푸치노 한 잔 사줄까?”라는 제안이 훨씬 경쾌합니다. 110

 

5. 방해꾼

 

리더가 아무리 잘한다고 한들 주변의 지지와 협조가 없으면 리더가 자신의 자질을 충분히 발휘할 수 없게 되기도 한다는 뜻입니다. 112

 

일반적으로 조직 안에서 리더는 자신과 직급 차이가 클수록 해당 팀원에게 관대합니다. 가령 팀장은 신입사원과 갈등을 만들지 않습니다. 이해관계가 대립되지도 않을뿐더러 중간에 범퍼 역할을 하는 예비 리더들이 있기 때문입니다. 반면에 리더와 팀원 사이의 지위 격차가 줄어들수록 갈등이 커집니다. 즉, 갈등 영역에 함께 놓이게 되는 것이지요. 113

 

빅 리더들은 자기 밑의 리더들이 한 방향을 보는 것을 경계해야 합니다. 113

 

조직의 업무 분장 제1원칙은 각 위치와 직급에 따라 그 사람이 가장 잘할 수 있는 일을 배정해 주는 것입니다. 117

 

리더의 실패 뒤에는 무지, 교만, 무책임, 무능, 무관심, 위임 미숙, 허약함, 고집, 불통, 방해자 등의 이유가 복합적으로 작용합니다. 사실 리더가 자신의 역할을 제대로 못하고 무너질 때는 단 한 가지의 이유로 인해 무너지지 않습니다. 앞서 설명한 열 가지 이유가 합쳐지고 상호작용하면서 리더가 위기에 빠지게 되는 것이 일반적입니다. 121

 

3장. 리더가 반드시 해내야할 것

 

조직생활을 오래 잘하려면 다음의 두 가지만 기억하면 됩니다. 첫째, 조직이 함께 하자는 것을 잘하면 됩니다. 둘째, 조직이 하지 말기를 바라는 것은 하지 않으면 됩니다. 126

 

1. 자극

 

만일 어떤 리더가 새롭게 부임했다면 그 리더는 이전 리더와 달라야 합니다. 물론 잘하고 옳은 것은 이어 가야겠지만 그것 또한 그대로 이어가는 것이 아니고 증폭하고 확대해서 이어 가야 합니다. 리더는 그저 현상 유지를 하는 데서 그치거나 대과(大過) 없이 자리보전을 하다가 떠나는 사람이 아닙니다. 리더는 기꺼이 조직을 ‘흔드는’ 사람이어야 합니다. 여기서 흔든다는 것은 조직을 혼란에 빠뜨린다는 의미가 아니라 조직에 건강한 활력을 불어넣는다는 뜻입니다. 127

 

머스크는 한 매체와의 인터뷰에서 이렇게 말했습니다. “지옥처럼 일하세요. 매주 80~100시간씩 일해야 한다는 말입니다. (이렇게 하면) 성공 확률이 높아집니다. 다른 사람들이 40시간씩 일하고 당신이 100시간씩 일한다면, 같은 일을 하더라도 4개월 만에 그들이 1년 동안 해내는 일을 이룰 수 있다는 사실을 알 수 있습니다.” 132

 

'이 조직은 나에게 무엇을 바랄까?’, ‘우리 팀원들은 나에게 무엇을 기대할까?’에 대해 깊이 고민하고 명확한 답을 찾아내야 합니다. 133

 

예전의 조직에서 특히 많이 사용하던 “시키면 시키는 대로 하고, 까라면 까.”라는 폭력적인 말이 있습니다. 이 말의 가장 큰 문제는 동의와 합의를 염두에 두지 않는 말이라는 점입니다. 자극도 마찬가지입니다. 리더가 조직과 팀원에게 자극을 주기 위해서는 자극의 필요성부터 정당화해야 합니다. 조직에 긴장감을 불어넣겠다고 리더가 앞서가면 저항이 생기기 마련입니다. 135

 

한 사람이 개조시킬 수 있는 최대 인원은 18명이다. 그래서 소대가 18명 아닌가. 내가 18~20명 맡고 부사장과 전무가 또 각자 18명씩 맡고 이렇게 해보자.” -삼성 이건희. 144

 

어느 날 헤이스팅스는 비디오 대여점 ‘블록버스터’에서 빌린 영화 <아폴로 31>을 늦게 반납하는 바람에 연체료를 물어야 했습니다. 이 불편한 경험이 자극이 되어 넷플릭스라는 새로운 비즈니스를 구상하게 된 것이죠. 기존 대여점의 불편한 서비스가 고객 충성도를 떨어뜨린다는 점을 깨달은 것입니다. -넷플릭스 CEO 헤이팅스. 145

 

넷플릭스의 인사 정책은 ‘천천히 채용하고 빨리 해고하라(Hire slow, fire fast).’입니다. 최적의 인재를 뽑기 위해 채용은 신중하고 천천히 하되, 채용된 직원들의 실적이 부진하면 퇴직금을 더 줘서라도 빠르게 해고하는 것입니다. 146

 

리더가 어떤 메시지를 강조하면 그것은 조직의 원칙이 되고, 그 원칙은 조직과 팀원에게 지속적인 자극이 됩니다. - 디즈니 CEO 로버트 앨런 아이거.147

 

리더의 과거 커리어는 한 조직의 미래에 믿음직한 ‘자극 자산’으로 활용될 수 있습니다. 149

 

2. 도전

 

이길 때까지 싸운다.’는 모든 리더에게 적용되는 아주 중요한 게임의 규칙입니다. 153

 

서부영화에 등장하는 전설적 인물 ‘매그니피센트 7’처럼, 테크 업계에도 ‘테크 매그니피센트 7(M7)’이 있습니다. 애플, 마이크로소프트, 구글, 아마존, 메타, 테슬라, 엔비디아가 그들입니다. 이들은 각자의 영역에서 압도적인 경쟁력을 보유하고 있으며, AI, 클라우드 컴퓨팅, 전자상거래, 우주산업 등에서 독보적인 위치를 차지하고 있습니다. 155

 

2024년 12월 기준, 세계 부자 순위 1~4위도 모두 테크기업 리더들입니다. 1위는 일론 머스크로 재산 4,470억 달러이며 그 뒤를 제프 베조스(2,490억 달러), 마크 저커버그(2,240억 달러) 래리 엘리슨(980억 달러)이 잇고 있습니다. 155

 

디지털 혁명의 중심에는 AI가 있습니다. 앞으로 리더들이 두려울 만큼 놀라운 능력을 가진 AI를 어떻게 활용하느냐에 따라 조직의 성과 격차가 크게 벌어질 것입니다. 156

 

‘물이 들어올 때 노를 저어라.’라는 말이 있지만, 더 중요한 것은 배가 물이 들어올 곳에 위치해 있어야 한다는 점입니다. AI는 바로 물 들어올 곳, 즉 기회가 있는 곳을 알려줍니다. 리더들은 AI를 학습하고, 결합하고, 수익화하여 모든 업무와 기회의 길목에 적극 활용해야 합니다. 156

 

우선 리더는 자신감과 카리스마가 있어야 합니다. 여기서 자신감은 내가 나를 믿는 마음입니다. 한편 카리스마(Charisma)는 남들로 하여금 나를 믿고 따르게 만드는 힘입니다. 카리스마는 ‘재능’ 또는 ‘신의 축복’을 의미하는 그리스어 ‘Kharisma’에서 유래한 단어로 다른 사람을 매료시키고 영향력을 끼치는 능력을 가리킵니다. 카리스마가 있는 리더는 다른 사람을 변화시키기가 수월합니다. 자신감이 넘쳐서 그것이 바깥으로 표출되어 다른 사람들의 마음에도 이식되는 순간, 사람들은 변합니다. 158

 

최근 스타벅스는 실적 부진과 주가 하락으로 어려움을 겪고 있는 중인데 이를 타계하기 위해 새로운 리더를 영입했습니다. 미국의 패스트푸드 기업인 치폴레 멕시칸 그릴(Chipotle Mexican Grill)의 브라이언 니콜(Brian Niccol)이 바로 그 주인공입니다. 그 역시 도전하는 리더의 사례로 부족함이 없습니다. 니콜이 치폴레 멕시칸 그릴이 CEO로 취임할 당시, 이 기업은 잦은 식중독 사고로 어려움을 겪고 있었습니다. CEO 취임 후 니콜의 목적과 목표는 명확했습니다. 그가 세운 목적은 바닥에 떨어진 고객의 신뢰를 회복하는 것이었고, 목표는 치폴레 멕시칸 그릴이 소비자들에게 안전한 식당으로 인식되는 것이었습니다. 164

 

모두의 마음속에는 ‘리미터(Limiter)’가 있습니다. 리미터란 최고치를 제어하기 위한 장치입니다. 자동차에도 속도 리미터가 있어서 최고 속도에 도달하면 더 이상 속도가 올라가지 않고 심지어는 감속되기도 합니다. 리미터는 해당 장치가 과열되는 것을 막기 위해 작동합니다. 분명 필요한 장치임은 맞습니다. 다만 저는 모든 사람들이 자기 안의 리미터의 한계를 조금씩 넓혀갔으면 좋겠습니다. 170

 

3. 결정

 

결정을 잘하는 것은 리더의 중요한 의무입니다. 리더라면 반드시 결정을 해야 하고 매번 옳은 결정을 해야 합니다. 172

 

리더가 되면 고독함은 필연적인 감정입니다. 그런데 리더가 가장 고독할 때가 언제인 줄 아십니까? 바로 결정을 앞두고 있을 때입니다. 리더의 결정 하나로 조직은 엎어지기도 하고, 승천하기도 합니다. 그래서 리더는 결정을 할 때마다 엄청난 스트레스를 받습니다. 172

 

한 번의 결정이 다음 결정을 만듭니다. 이전에 내린 결정은 지금 내가 하고 있는 일의 근거입니다. 즉, 결정은 연속적이고 그것이 쌓이게 되면 커다란 맥락을 가지게 됩니다. 리더가 내린 결정은 곧 리더와 그 리더가 이끄는 조직이 일해온 맥락이자 역사입니다. 177

 

리더는 자기만의 특별한 이익이 존재할 경우, 그 이익이 금전적인 것이든 명예나 자부심과 관련된 것이든 잘못된 결정을 내립니다. 또한 리더가 특정한 사람이나 대상에 애착을 가질 경우에도 잡념이 눈앞을 가려 잘못된 결정을 내립니다. 179

 

리더로서 가장 중요한 책무 중 하나는 나와 조직, 팀원에게 도움이 되는 올바른 결정, 나와 조직, 팀원의 에너지를 아껴주되 성과는 극대화한 효율적인 결정을 내리는 것입니다. 그러려면 잡생각을 없앨 시간과 장소를 꼭 마련해야 합니다. 179

 

결정을 잘하고 싶다면 선택을 잘해야 하고, 선택을 잘하고 싶다면 옵션을 잘 만들면 됩니다. 결정은 ‘옵션 게임(Option Game)’입니다. 182

 

성공한 리더는 이렇게 얘기합니다. “나야 어차피 임기 채우고 나가면 그만이지만, 내가 떠난 후에도 남아 있을 후배들을 위해 이 일은 꼭 하고 나가야 됩니다.” 이런 마음이 곧 결정의 미래성입니다. 지금 당장은 도움이 되지 않을 수도 있지만 미래를 위해 반드시 해야만 하는 결정이 있는 것이지요. 183

 

래리 페이지만큼 구글의 발전을 위해 중요한 결정을 내렸던 또 다른 리더도 존재합니다. ‘구글의 대모’라고 불리던 고(故) 수잔 워치츠키(Susan Wojcicki)가 바로 그 인물입니다. 그녀는 1997년 실리콘밸리에 있는 집의 창고를 스타트업 대표들에게 임대했는데 그 임차인이 구글 창업자인 세르게이 브린과 래리 페이지였습니다. 워치츠키는 그러한 인연으로 래리 페이지로부터 구글 입사 제안을 받습니다. 그 인텔에서 근무 중이던 워치스키는 발전하는 인터넷의 미래를 보고 큰 결정을 내립니다. 대기업 인텔을 퇴사하고 스타트업에 불과했던 구글에 입사한 것이지요. 그녀는 구글이 검색엔진 첫 페이지에 광고를 넣지 않도록 하고 콘텐츠 생산자와 구글이 수익을 나누는 모델인 ‘구글 애드센스’를 기획했습니다. 그녀의 가장 큰 기여는 2006년 구글의 유튜브 인수를 창업자들과 함께 결정한 것입니다. 이는 구글이 동영상 플랫폼의 최대 승자이자 글로벌 기업으로 퀀텀 점프하는 데 결정적인 역할을 했습니다. 189

 

스티브 잡스가 아이폰이라는 하드웨어 발명품을 만들어 낸 천재적 리더라면 마이크로소프트의 창업자 빌 게이츠(Bill Gates)는 윈도(Window)라는 소프트웨어를 만들어낸 천재적 리더입니다. 그는 테크 기업 창업자 중 드롭아웃(Drop out, 다니던 학교를 중퇴하고 창업하는 것)의 시조라고 할 수 있습니다. 마크 저커버그, 잭 도로시, 마이클 델, 샘 올트먼, 스티브 워즈니악도 모두 다니던 학교를 중퇴했지만 성공한 테크 리더들입니다. 학교를 그만두고 창업 전선에 뛰어드는 것은 대단한 결정입니다. 193

 

더군다나 저명한 변호사였던 아버지와 사업가 어머니를 둔 빌 게이츠는 명문 하버드 대학 중퇴라는 파격적 선택을 하기가 쉽지 않았을 것입니다. 그런 그가 내린 인생 최고의 결정은 무엇일까요? 잡스와 마찬가지로 탁월한 후계자를 리더로 지명한 것입니다. 그는 사티아 나델라(Satya Nadella)를 다음 리더로 육성했습니다. 194

 

나델라는 경청을 통해 끊임없이 내부 의견을 수렴하고 이를 다시 직원들이 학습하고 구현하도록 이끌었습니다. 빌 게이츠 시절의 마이크로소프트의 조직문화는 ‘Know-it-all’, 즉 구성원들은 모르는 것 없이 다 알아야 한다는 것이었습니다. 또한 아웃풋을 위해 구성원들 간의 경쟁을 부추기는 문화도 암암리에 존재했습니다. 하지만 사티아 나델라가 새롭게 구축한 마이크로소프트의 문화는 ‘Learn-it-all’, 즉 모두 배우면 된다는 것이었습니다. 194

 

4. 도달

 

팀원들이 주로 동기를 잃는 경우는 ‘적은 보상이 따를 때’와 ‘목적을 상실했을 때’입니다. 팀원들이 ‘우리가 도대체 왜 이 일을 하고 있는 거야.’ 혹은 ‘우리가 무슨 일을 하고 있는지 모르겠어.’라고 느끼는 순간, 그때부터 일은 산으로 갑니다. 199

 

피터 드러커가 말했듯이 세상에서 가장 쓸데없는 짓은 안 해도 될 일을 잘하는 것입니다. 성과를 올린다는 것은 결국 한정된 시간과 에너지를 가장 효율적으로 분배하여 최고의 목표에 도달한다는 뜻입니다. 202

 

리더는 빼고 버리는 데 능해야 합니다. 스마트한 리더는 상황을 유연하게 조정하고, 가차 없는 선택을 할 줄 알아야 합니다. 또한 조직과 팀원, 그리고 본인을 위해서라도 안 될 일에 미련을 가지거나 집착하지 말아야 합니다. 203

 

리더는 뺄셈과 버리기, 포기하기를 반복하며 조직의 목적을 계속해서 최적화해야 합니다. 좋지 못한 끝을 맞이한 리더들은 주변에서 말려도 무슨 이유에선지 자신의 관점을 고집합니다. 그러다가 성공하는 경우도 더러 있지만, 대개는 잘못된 셈법으로 결국 손실이 발생합니다. 203

 

리더는 기꺼이 ‘미움받을 용기’도 지녀야 합니다. 좋은 말만 듣고 싶으면 리더의 자리에 있을 자격이 없습니다. 싫은 소리도 해가며 팀원들을 이끌어야 하는 게 리더의 숙명이기 때문입니다. 204

 

리더가 절대 가지면 안 되는 감정이 딱 하나 있습니다. 그것은 바로 ‘안심(안도)’입니다. 리더가 근심 걱정 없고 편안한 마음을 갖는 순간, 그가 이끄는 조직은 느슨해집니다. 205

 

리더가 의미 있는 성과에 도달하려면 매일이 달라야 합니다. 어제와 같은 날이 단 하루도 없어야 합니다. 일신우일신(日新又日新) 해야 하는 것이지요. 206

 

같은 일을 하더라도 매번 새롭게 접근하며 자신의 스타일을 찾아가는 리더만이 탁월한 성과에 도달합니다. 208

 

진정한 리더십과 팔로워십은 리더와 팀원이 같이 뛰어들었을 때 제대로 발휘될 수 있다고 봅니다. 209

 

기술을 잘 사용하지 못하는 리더와 잘 사용하는 리더, 팀원과 함께 일을 잘하는 리더와 그렇지 못한 리더 사이에 효율과 성과의 격차가 커지고 있는 시대입니다. 그러므로 높은 성과에 도달하고 싶은 리더라면 사람과 기술에 대한 공부를 지속적으로 많이 해야 합니다. 213

 

5. 조력

 

사실 팀원의 입장은 묘한 아이러니를 가지고 있습니다. 일을 같이하자고 리더가 찾으면 때때로 귀찮고 일이 많아지면 피하고 싶어 집니다. 한편 리더가 혼자서 일을 다 하겠다고 하면 팀원들은 업무에 대한 성취감과 조직에 대한 소속감이 떨어집니다. 소속감이 떨어지면 조직에 위기가 왔을 때 팀은 와해됩니다. 223

 

LMX리더십은 조직 내에서 리더와 개별 팀원 간의 관계에 중점을 둔 리더십 이론으로 전통적 리더십 모델과는 달리 모든 팀원을 동일하게 대하지 않고, 각 팀원의 관계적 특성에 따라 서로 다른 접근 방식을 취합니다. 224

 

리더와 팀원 간의 관계는 어떻게 해야 긍정적인 방향으로 강화될 수 있을까요? 모든 인간관계가 그렇지만 리더와 팀원 사이의 관계도 어떤 공통분모가 있을 때 쉽게 강화됩니다. 리더와 팀원은 궁극적으로 ‘일’로서 만난 관계인만큼 둘 사이의 공통분모가 ‘일’ 일 때 리더와 팀원은 생산적이고 건강한 관계를 구축할 수 있습니다. 즉, 어떤 식으로 성과에 도달할 것인지, 어떻게 관계를 맺고 소통함으로써 업무적으로 시너지를 낼 수 있을지 집중해야 하는 것이지요. 226

 

외모, 학력, 스펙 등이 주는 착시현상에 현혹되지 않는 것이 중요합니다. 사람을 진정으로 이해하고 평가하기 위해서는 충분한 시간과 경험을 통한 관찰이 필수적입니다. 227

 

한국은 평균에 익숙한 나라입니다. 어릴 때부터 성적표에는 평균 점수가 적혀 있었고, 키와 몸무게도 건강 상태와 상관없이 평균치에 가까우면 정상으로 보았습니다. 그런데 평균에는 큰 함정이 있습니다. 평균을 떨어뜨리는 약점을 고쳐야 할 것으로 보게 만든다는 점입니다. 234

 

리더가 팀원을 육성하는 것에 인색하면 리더 자신의 성장도 정체되기 마련입니다. 따라서 리더가 되면 공유와 전수(傳授)에 아낌이 없어야 합니다. 팀원에게 리더가 가진 권한과 자원을 공유하고 팀원이 그 기회를 통해 성장하게끔 밀어주어야 합니다. 236

 

기회(Opportunity)는 시험(Test)이기도 합니다. 리더가 팀원들에게 기회를 주어야 팀원들의 잠재력을 파악할 수 있습니다. 누구든 경험해 보지 않고서는 자신에게 어떤 능력이 있는지 알 수가 없습니다. 기회를 준다는 것은 팀원들로 하여금 자신의 잠재력을 깨우치고 잠재력을 발휘할 시간과 장소를 허락해 준다는 의미입니다. 237

 

리더는 팀원이 어려울 때 부축해 주고, 팀원이 성취감을 느끼며 신이 날 때는 독려를 해주는 사람이어야 합니다. 239

 

리더의 첫 번째 역할은 자신의 역할을 스스로 정의하는 것입니다. 타인이 정해준 역할이나 잘못 이해한 역할로는 주체적인 리더십을 발휘할 수 없습니다. 246

 

리더가 역할 수행에 실패하는 경우는 크게 두 가지로 나눌 수 있습니다. 첫째는 리더가 규칙을 어기는 경우입니다. 이는 조직의 근본적인 원칙을 무너뜨리고 팀원들 사이의 분열을 초래합니다. 둘째는 리더의 역할에 과부하가 걸린 경우입니다. 이는 리더의 능력 범위를 벗어나는 과도한 업무나 시간·에너지의 한계, 또는 여러 역할 간의 충돌로 인해 발생합니다. 역할 과부하에 빠진 리더는 감정이 소진되고 실수가 늘어나며 정확한 의사결정을 내리기 어려워집니다. 247