📚초격차(리더의 질문) | 권오현 | 쌤앤파커스(2020)

 

삼성을 비롯해 우리나라 기업 대부분은 지난 20~30년 동안 '관리' 중심의 경영을 해왔고, 이것이 하나의 문화로 자리 잡게 되었습니다. 이런 기업 문화에서 '일 잘하는 사람'은 '실수 안 하는 사람'이라는 인식이 고착화되었습니다(18) ​

 

지금은 카피할 게 없는 시대입니다. 다른 나라, 다른 기업과 유사한 사업 모델을 따라 하는 기업이 여전히 있기는 하지만 지속 성장하기 위해서는 끊임없이 새로운 기술, 새로운 비즈니스 모델을 찾아야 하는 시대가 되었습니다(20) ​

 

경영자는 '최소의 인풋'으로 '최대의 아웃풋'을 내기 위해 상황에 맞는 최적의 시스템을 설계하고 실행하며 모든 것을 책임지는 사람입니다(23) ​

 

경영에서 실적이 중요한 것은 맞지만 실적만을 강조하면 장기적으로는 폐해를 남길 가능성이 크다는 것이었습니다. 훌륭한 경영자는 경영을 잘하지만, 좋은 실적을 냈다고 훌륭한 경영자가 되는 것은 아닙니다(25) ​

 

오케스트라에 비유하자면 경영자는 지휘자, 단원은 조직원, 청중은 고객(25) ​

 

좋은 경영자가 되려면 좋은 인성(본성)을 갖춘 인재가 의미있는 경험(훈련)을 통해 지혜를 쌓아야만 합니다(25)

 

좋은 리더는 도전, 창조, 협력의 정신이 기업문화에 녹아들도록 조직과 구성원들을 이끌면서 지속 가능한 혁신에 이르는 길을 끊임없이 생각하고 실천에 옮겨야 합니다(26)

 

Q. 새로운 시대에 필요한 리더십은 어떤 것인가요? ​

진정한 경영자는 본인이 없더라도 업무가 돌아가도록 시스템을 구축하고 권한 위임을 과감하게 합니다. 자기 업무의 상당한 시간을 미래에 필요한 일에 집중하고 다양한 의견 청취를 통해 미래를 준비합니다(35) ​

 

Q.위기를 헤쳐 나가려면 무엇을 준비해야 합니까? ​

앞으로 다가올 미래에는 기후 변화에 대응하기 위한 획기적인 탄소배출 감소 방안, 노령화 사회, 무역 전쟁, 코로나19 사태로 인한 탈세계화 등과 같은 상황변화에도 그에 맞는 준비를 해야 합니다. 진정한 경영자라면 이런 상황을 대비해야지, 대응만 해서는 절대 안 됩니다(39) ​

 

구성원들이 게을러서 조직이 망하는 경우는 없습니다(39) ​

 

위기 상황이나 분위기 반전이 필요한 경우에는 3간, 즉 시간, 공간, 인간 중에서 최소한 하나라도 바꾸어야 합니다(40)

 

​ "난세에 영웅이 나온다"라는 말이 있습니다. 평화롭고 안정적인 시대에는 새로운 도전을 하지 않으니 직원들 간의 차이를 알아내기 힘듭니다. 그렇지만 위기 상황에서는 특출한 인재가 누구인지 알 수 있습니다(41)

 

유능한 인재로 구성되어 있는 조직은 다음과 같은 성향이 있습니다. 유연하다. 민첩하다. 과감하다(42) ​

 

코로나19 사태로 대면할 수 없는 상황인데도 기존의 방식만을 고집한다면 살아남을 수 없습니다(42)

 

​위기를 극복하려면 위기의 진행보다 더 민첩하게 대응해야 합니다. 위기상황에서는 절대로 우유부단해서는 안됩니다(42) ​

 

리더의 5가지 유형(45)

최악의리더: 외부에 노출되는 매출과 이익 등의 지표에 과도한 집착을 보이고, 이를 위해 결과를 조작하는 일까지 서슴지 않을 사람. 무능한 리더: 무능한 리더는 일반적으로 엄청나게 일을 많이 하는 사람들입니다. 엄청나게 많이 하지만 효율성도 낮고 효과도 별로 없습니다.

무난한 리더: 크게 잘못하는 것도 없지만 특별히 잘하는 것도 없는, 우리 주변에서 가장 흔히 볼 수 있는 유형. 기회가 있을 때조차도 수동적인 자세를 취하는 복지부동 스타일이라서 점진적으로 조직을 약하게 만듦.

위대한 리더: 미래 성장에 필요한 조치도 잘하고 실적도 좋은 사람들. 자신의 시간을 미래를 위한 생각과 공부에도 투자하면서 조직의 비전을 설정하고 그에 필요한 인프라도 구축함.

 

위대한 리더와 훌륭한 리더의 차이라면, 조직의 미래에 대한 준비가 얼마만큼 잘 되어 있느냐의 차이라고 생각합니다(50)

 

Q.최고 책임자를 선택할 때 무엇을 보아야 할까요?​ ​

아무리 많은 자산과 좋은 인재가 있는 조직이라도 변변하지 못한 리더가 맡게 되면 단기간에 몰락하는 경우를 자주 볼 수 있습니다. 반대로 상황이 어렵더라도 리더가 뛰어나면 조직을 회생시킬 수 있습니다(58) ​

 

인물을 평가할 때는 기본적으로 2가지를 봐야 합니다. 능력과 그릇입니다. 여기서 능력은 지식의 영역이고 그릇은 지혜의 영역이라고 말할 수 있습니다(59) ​

 

그릇이 작은 사람은 자신과 과거와 현재의 일에만 몰두하지만 그릇이 큰 사람은 조직 전체와 미래를 내다봅니다(60) ​

 

능력은 생존을 위해서, 그릇은 성장을 위해서 갖추어야 할 필수조건(60) ​

 

지식은 배움과 기억만으로 축적될지 모르지만, 지혜는 스스로 생각하고 성찰하여 자신만의 철학을 구축해야 얻을 수 있습니다. 즉, 시간이 걸리고 경험이 필요한 것입니다(62) ​

 

Q. 최고 경영자들은 무엇을 조심해야 할까요?​ ​

리더가 자신의 프레임에서 벗어나지 못하면 기업의 다음 수순은 쇠퇴하거나 근근이 유지하는 정도가 될 수밖에 없습니다(70) ​

 

멘토는 자신의 지식과 지혜와 경험을 단순히 전달만 해서는 충분하지 않습니다. 그것이 미래에 활용될 수 있도록 적절히 변형된 형태로 전달되어야 합니다. 이를 위해서는 자기가 하고 싶은 이야기만 하는 것이 아니라 새로운 기술과 경향 등을 공부하고, 새로운 관점에서 고민한 뒤 조언을 듣기 위해 모인 사람들이 듣고 싶어 하는 이야기를 해주어야 합니다.(77)

 

Q. 권한 위임은 어떻게 해야 할까요?​ ​

장기적인 관점을 꾸준히 유지하면서 위임의 폭을 늘려가야 합니다. 즉, 위임에서 가장 중요한 첫 번째 필요조건은 위임받은 사람이 일의 목적과 방향에 맞게 자신의 생각을 집어넣을 수 있도록 하는 것입니다(79) ​

 

군군신신(君君臣臣) 즉, 임금은 임금다워야 하고, 신하는 신하다워야 한다. 부하가 해도 될 일을 상사가 한다면 자신의 가치를 떨어뜨리고 부하들은 경험 부족으로 계속 성장하지 못합니다. 부모가 모든 일을 대신해주면 자식의 미래를 망치는 것과 같습니다(81)

 

감독은 경기장에서 선수들과 함께 뛰지 않지만 부족하고 보완해야 할 부분이 있으면 그 때 그때 코칭을 해주어야 합니다. 리더도 계속 관심을 갖고 모니터링하면서 구성원들의 지혜를 활용할 줄 알아야 합니다. 혼자서 모든 것을 할 수는 없습니다(82) ​

 

좋은 리더는 과정이 아니라 결과물을 잘 분석하는 디테일에 강해야 합니다. 즉, '아웃풋'의 디테일에 강한 것입니다(83) ​

 

Q. 시간관리를 잘하려면 어떻게 해야 할까요?​ ​

리더는 시간을 절약하고 효율적으로 사용함으로써 가치를 만들어내는 일이나 미래 준비를 하는 데 시간을 할애해야 합니다(85) ​

 

시간을 절약하기 위한 방법(86)

-순차적 권한 위임

-하지 않아도 되는 일을 정리

-원칙에 근거한 의사결정 시스템 구축

-자투리 시간 활용 ​

 

'하지 않아도 될 일'을 하는 것은 시간낭비이고 배우는 것도 없지만, '해야 할 일'을 하지 않는 것은 미래의 손실이고 경험의 축적도 없습니다(87) ​

 

하지 않아도 될 일의 목록은 업무를 무조건 없애라는 의미가 아니라 어떤 일을 줄일지, 폐기할지, 혹은 위임할지를 정하는 것(88) ​

 

리더가 회의 때 주목해야 하는 것은 이미 나와 있는 숫자들이나 화려한 프레젠테이션이 아니라 직원들의 비하인드 스토리, 리허설 스토리여야 합니다(89) ​

 

지금까지는 한 분야에서 탁월한 성과를 낸 사람을 유능하다고 평가했지만, 앞으로는 다른 의견을 잘 듣고 상호피드백을 원활하게 하는 리더, 유연한 조직 문화를 만드는 리더가 유능한 사람이 되는 것입니다(125)​​ ​

 

Q.리더는 어떻게 혁신을 해야 할까요?​ ​

혁신 의지와 더불어 리더는 통찰력, 결단력, 실행력이 있는 인물이어야 합니다. 혁신은 미래를 대비하는 것이기에 통찰력이, 사활이 걸린 결정을 해야 하기에 결단력이, 어려운 과정을 지속적으로 수행을 해야 하기에 실행력이 필요한 것입니다(132) ​

 

Q.우리 조직에 적합한 인재인지 어떻게 알아볼 수 있습니까? ​

좋은 리더는 좋은 질문을 던집니다(150) ​

 

Q.미래의 리더를 키우기 위해서는 어떤 훈련 시스템이 필요할까요?​

교육의 필요성으로만 따진다면 어쩌면 사장급이 교육을 많이 받아야 할지도 모릅니다. 그런데 현실은 정반대입니다. 직급이 위로 올라갈수록 바쁘다는 핑계로 교육을 덜 받고, 신입사원으로 내려갈수록 교육을 더 많이 받습니다(155) ​

 

Q.혁신을 실패없이 달성하려면 어떻게 해야 할까요?​ ​

썩은 사과는 당장 골라내라-혁신의 기본 스텝(158) ​

 

선진국에서는 가정주치의 제도가 활성화되어 있습니다. 가족이 아프면 주치의가 우선 검진을 하여 원인을 파악해 적합한 전문의에게 치료를 받게 하지요. 물론 주치의 1차 판단이 완벽하지 않아도 병원에서 우왕좌왕하는 것은 피할 수 있으니 빨리 치료할 수 있습니다(165) ​

 

Q.어떻게 통찰력을 키울 수 있을까요?​ ​

통찰력은 미래를 예측하고 대비하는 능력입니다. 항상 정확히 맞출 수는 없지만 노력하면 향상될 수 있습니다. 이를 위해서는 우선 세상의 트렌드를 파악해야겠지요. 그 방법은 다양한 분야의 책을 많이 읽고 전문가들을 만나 이야기를 들어보는 것입니다(169) ​

 

앞으로 다가올 새로운 시대의 중요한 키워드는 바로 '인간'이라고 생각합니다. 인간이라는 키워드를 놓고 인간의 일상을 분석해보면 아래와 같이 정리할 수 있습니다(176)

 

미래에 인간이 가장 중요하게 여기고 시간적,금전적으로 많은 투자를 하는 분야는 건강, 교육, 안전, 보안, 사생활보호 등이 될 것입니다(177)

 

Q.사업을 시작하기 전에 무엇을 최우선으로 고려해야할까요?​ ​

사업의 미래를 결정하는 3가지 기준 -성장성, 발전성, 확장성(178) ​

 

Q.결정하는 능력을 어떻게 키울 수 있을까요?​ ​

안전한 길에서 혁신은 이루어지지 않는다(186) ​

 

만약 최고 경영자가 실행은 하지 않고 안전한 길로만 걸어온 사람이라면 그 기업의 미래는 더더욱 장담할 수 없습니다(191)

 

4차 산업시대는 만질 수도 없고, 실체도 없는 무형자산인 데이터가 중요해집니다. 중요한 자산이 데이터이기 때문에 '데이터 이코노미'라고 할 수 있습니다. 데이터 이코노미에서 소프트웨어나 플랫폼 같은 것들은 실체가 없지만 중요한 자산이 됩니다(207)

 

Q.앞으로의 조직 문화가 추구해야 할 방향은 무엇입니까? ​

도전-창조-협력 ​

 

올바른 조직 문화를 구축하고 유지하려면 리더들이 솔선수범으로 원칙과 규칙을 일관성있고 지속적으로 지켜야 합니다(212) ​

 

의도된 도전이 없는 조직은 발전없이 사라져갈 뿐입니다. 도전없는 조직은 죽은 것과 다름없습니다(216) ​

 

기업이나 조직 내에서 도전과 창조와 협력이라는 문화를 만들어놓으면 초격차에 도달할 것이라는 확신을 합니다(218) ​

 

Q.어떻게 해야 혁신을 가능하게 하는 조직문화가 유지될까요?​ ​

기회-[도전]-평가: ​ 온종일 집에만 있는 사람에게는 아무런 일도 일어나지 않습니다. 마찬가지로 회사에서도 시키는 일만 하는 구성원만 있으면 아무런 사고도 일어나지 않는 대신 아무런 발전도 없을 것입니다.(219) ​

 

리더는 구성원들에게 자기의 실력을 발휘할 기회를 부여함으로써 도전을 두려워하지 않는 기업 문화를 만들어야 할 책임이 있습니다(220) ​

 

단 한 번의 도전으로 끝나지 않으려면 정당한 평가와 합당한 보상이 반드시 뒷받침되어야 합니다. 평가할 때의 원칙, 즉 평가 시스템이 잘 갖춰져야하는 이유가 여기에 있습니다(220) ​

 

호기심-[창조]-다양성: ​

기업은 인재를 뽑거나 양성할 때에도 그 사람이 얼마나 호기심을 가진 사람인지 주목해서 살펴봐야 합니다(221) ​

 

리더는 어떻게 하면 다양한 의견들이 한데 모여 시너지를 내게 할 수 있을지를 고민해야 합니다(222) ​

 

소통-[협력]-신뢰: ​ 서로를 신뢰할 때 협력의 문화가 자리잡는 것입니다(223)

 

만일 조직에서 어떤 목표와 계획을 세우고 일하는데 동료에게 패스를 하지 않는다거나 심지어는 동료의 공을 가로채는 사람이 있다면 경기에서 질 확률이 높아지는 것입니다(225) ​

 

저는 회의도 별로 하지 않고 위임할 수 있는 일들은 부하들에게 최대한 위임했습니다. 그러다보니 권한을 위임받은 사람들이 스스로 먼저 찾아온다는 점을 알 수 있었습니다(236) ​

 

Q.성과를 잘 내려면 조직을 어떻게 만들어야 할까요?​ ​

호모지니어스 조직은 상대적인 경쟁을 하는 데 급급합니다. 이럴 경우 대부분은 상대방을 압도하기 위한 도전적인 일을 하기보다 상대방이 실수하기를 기다리는 경우가 많습니다(230) ​

 

헤테로지니어스 조직은 속성상 절대평가를 합니다. 즉, 상대의 실수와 상관없이 스스로 최고의 실력을 갖추었느냐가 기준이 되는 것입니다(230) ​

 

다른 목소리가 아니라 익숙한 목소리, 외부가 아니라 내부 관리에만 치중하는 리더들은 조직의 시너지를 방해하는 가장 큰 걸림돌입니다(231) ​

 

Q.소통을 잘하려면 어떻게 해야 할까요?​ ​

많은 사람들이 리더의 언어에 대해서 궁금해하지만, 그보다 더 중요한 것은 리더가 전달하는 메시지와 행동의 일관성과 연속성입니다(232) ​

 

기업 내에서 소통이란 무엇인가라는 질문에 대하여 저는 '상대편이 나에게 불편함이나 어려움을 얘기할 수 있는 분위기를 만들고 해결해가는 과정'이라고 정의 내립니다(234) ​

 

Q.경영 목표를 어떻게 정해야 신뢰를 받을까요? ​

목표를 의도적으로 낮춰 잡는 경우:

이유불문하고 목표달성을 못하면 질책 당하는 조직 문화에서 나타나는 전형적인 현상입니다. 처음부터 할 수 있는 목표보다 낮게 잡고 항상 계획 대비 초과 달성한 것처럼 보이게 만드는 것입니다. 매출을 항상 초과 달성한 것처럼 보이게 하려는 속임수를 통해서 남을 희생시키고 자신을 포장하는 것입니다. 미국에서 망하는 기업들은 대개 이런 이유 때문입니다(243) ​

 

한 번에 20~30%를 늘리는게 아니라 몇 년에 걸쳐 남보다 5%씩만 앞서 가는 것만으로도 충분합니다. 얼마 안 나는 것 같더라도 시간이 지나면 지날수록 결과적으로 남들보다 훨씬 높은 곳에 도달해 있을 것입니다(246)

 

극단적인 목표:

목표를 높이 잡고 전 구성원이 그 일을 통해서 지식과 실력을 축적하기를 요구합니다. 어떤 때는 아주 극단적인 목표를 설정하도록 해서 구성원을 벼랑 끝까지 몰고 갈 때도 있습니다. 이런 극단적인 목표는 하루 이틀 만에 해결될 수 없는 장기 과제를 말합니다. 그러나 이런 과제를 수행하면서 사람과 조직은 성장하기 마련이지요(247) ​

 

Q.유능한 인재를 어떻게 유지할 수 있나요?​ ​

임직원의 직무 만족도가 낮은 대표적 이유를 정리해보면 다음과 같습니다(262)

-자기 성장 기회 미흡

-불공정한 평가와 보상

-직속 상사와의 갈등

-일과 삶의 균형 부족 ​

 

Q.큰 사고를 방지하려면 어떻게 해야 할까요?​ ​

질책은 양보다 질을 기준으로 해야 올바른 행동 문화가 구축됩니다(269)

 

​좋은 조직은 문제점을 신속히 드러내고 해결책을 빨리 찾습니다.(270) ​

 

암도 조기에 발견되면 완치율이 높지만 말기에 발견하면 사망률이 높은 것처럼 회사의 문제도 조기에 발견해야 큰 사고로 가는 것을 사전에 막을 수 있습니다(271) ​

 

Q.부서 이기주의를 타파할 방법이 있나요?​ ​

협력하는 문화 속에서 조직은 더욱 큰 시너지가 생기면서 혁신적인 아이디어들이 나오게 됩니다. 다양한 경험과 능력을 가진 직원들이 서로 협력하는 문화를 만든다면, 어느 한 명의 성취가 아니라 조직 모두가 성취감을 느끼면서 회사가 발전합니다(275)

 

Q.서로 윈윈(win-win)하려면 어떻게 해야 할까요? ​

단 한 번의 협상으로 관계를 끝낼 것이 아니라면 55:45 룰이 양자에게 가장 좋은 결과이며, 지속 가능한 파트너십을 유지하게 해줍니다. 55:45는 생각하기에 따라 자기가 조금 유리하다고 생각하는 비율이라고 봅니다. 한 쪽이 일방적으로 많이 가져가면 관계는 절대로 오래가지 못합니다(282) ​

 

제로섬(80:20/90:10)은 한 쪽이 많이 가질수록 다른 쪽이 그만큼 잃게 되는 것이고, 포지티브섬(55:45)은 한 쪽이 더 가져간다고 해서 다른 쪽이 반드시 손해를 보는 것은 아닌 경우입니다. 더 나아가 장기적으로는 양쪽 다 이기는 윈윈으로 결과가 맺어지기도 합니다(283) ​

 

가끔은 "나도 죽을테니 너도 죽어라"라는 최악의 상황까지 가는 네거티브섬 게임도 있지만 정상적인 상황에서는 발생하지 않을 것입니다(283) ​

 

포지티브섬을 가능하게 하려면 배려의 문화가 전제되어야 합니다. 제로섬은 경쟁을 전제로 합니다. 회사 내에서 동료끼리 경쟁을 하는 관계라면 그 무엇도 잘될 리가 없습니다(285)

 

물은 어떤 그릇에 담기더라도 그릇 모양에 맞게 형태가 바뀝니다. 리더들이 물처럼 유연한 사고를 하려면 끊임없이 자기만의 시간을 내서 공부하고 생각해야 합니다(292) ​

 

포용성이 없는 리더는 조직 내에 갈등과 혼란만을 일으켜 궁극적으로는 자신과 조직을 파괴합니다. 반면에 포용성이 있는 리더는 배려심이 있습니다(293) ​

 

직급이 높아져서 리더가 되면 부하직원들에게, 더 나아가 회사에 어떻게 하는 것이 도움이 될까를 생각해야 합니다. 이것이 적극적 배려입니다(293)