📚최고의 선택 | 김형철 | 리더스북(2018)

 

"이 세상 모든 것은 변한다. 변한다는 사실만이 변하지 않을 뿐이다." 이 같은 변화의 소용돌이에서 우리는 최고의 선택을 해야 한다.(11) ​

 

군주는 아첨꾼에 둘러싸여서는 안 됩니다. 군주는 국가의 나쁜 소식을 제일 먼저 아는 사람이 되어야 합니다.(20) ​

 

자기 자신에게 만족하는 사람은 다른 사람에게 화를 내지 않습니다. 세상에서 가장 재미없는 회의는 어떤 것일까요? 이미 결론이 나와 있는 회의입니다. 리더는 가장 나중에, 그것도 꼭 필요할 경우에만 발언해야 합니다. 리더의 말은 곧 결론이기 때문입니다. 그래서 많은 사람들이 남의 의견을 잘 듣는 그릇이 큰 사람이 리더가 되어야 한다고 말하는 겁니다.(22) ​

 

마키아벨리는 리더, 즉 군주의 그릇이 얼마만큼인지 한눈에 아는 법이 있다고 했습니다. 무엇일까요? 자신보다 똑똑한 부하를 몇 명이나 거느리고 있는지를 살펴보는 것입니다. 진정한 군주는 똑똑한 부하들의 쓴소리를 즐기고 받아들이는 사람입니다. 마키아벨리는 여기에 더 어려운 미션을 추가합니다. "아랫사람들의 쓴소리를 듣는 것은 중요하다. 하지만 그렇다고 아무나 제먹대로 편한 시간에 할 말, 안 할 말 가리지 않고 다 하는 것은 절대 내버려 두어선 안 된다."(23)

 

무조건 아랫사람의 말을 들으라는 게 아닙니다. 정말로 판단력이 뛰어나고 충성심이 돋보이는, 그래서 신뢰할 수 있는 심복들을 키우라는 것이지요. 이들을 옆에두고 24시간 귀를 열고 이야기를 들어야 한다는 뜻입니다. 마키아벨리는 군주는 사랑의 대상이 되기보다 공포의 대상이 되어야 한다고 주장합니다. 백성들에게 인기를 얻으려는 포퓰리즘을 경고하는 말입니다. 사랑받으면서 동시에 공포의 대상이 된다면 금상천화이겠지만, 실제로는 거의 불가능합니다.(24) ​

 

그러니 둘 중 하나를 택해야 한다면 차라리 공포의 대상이 되라는 겁니다. 다른 사람에게 따뜻한 사랑을 배푼다고 해서 그 사람도 반드시 사랑으로 보답하던가요? 그렇지 않습니다. 가끔은 은혜를 원수로 갚아 등에 칼을 꽂는 사람도 있지요.(25) ​

 

인기 많은 리더가 된다는 것이 조직을 위한 최선은 아닐 수 있기 때문입니다.(26) ​

 

강한 리더와 인기 많은 리더, 당신은 어떤 리더를 지향하나요?(27) ​

 

리더는 모두를 이끄는 사람입니다. 모두를 이끌려면 '전체'를 보아야 합니다.(34) ​

 

조직 내에서 최소 수혜자, 즉 가장 열악한 위치에서 일하는 사람을 생각해야 합니다. 그러려면 가장 아래에 있는 직원들 이야기를 들어야겠지요. 리더가 한쪽 이야기만 듣거나, 한쪽이 옳다고 치우쳐 생각하면 조직은 결국 분열합니다. 리더는 모든 구성원들의 이야기가 한 방향으로 나아가도록 통합하는 역할을 합니다.(35) ​

 

'오캄의 면도날'을 아시나요? 흔히 불필요하게 복잡한 말을 걷어내고 간단히 정리하는 것을 말합니다.(38) ​

 

직원이 새로 들어오면 직무 교육을 합니다. 이떄 주의할 점은 '무엇을' 할 것인가를 비교적 자세하게 가르쳐야 한다는 겁니다. 그러나 '어떻게'할 것인가에 대해서는 간결하게 이르고, 각자의 방식에 맡기는 편이 좋습니다.(44) ​

 

나는 누구인가? 우리 조직은 무엇을 하는 곳인가? 이 같은 물음을 끝없이 되묻는 리더가 지혜로운 이유가 바로 여기 있습니다. 현재 위치를 알아야 방향을 제대로 잡을 수 있기 때문입니다.(52) ​

 

여러분이 태양을 본 죄수라면 어떻게 동료 죄수들을 설득하겠습니까?(53) ​

 

자신도 제대로 인식하지 못한 태양의 존재, 이것을 다른 사람들에게 알리고 설득해야 하는 상황. 바로 당신이, 바로 우리 조직과 사회의 리더가 맞닥뜨린 문제입니다.(54) ​

 

리더는 두려움이 없는 사람이 아닙니다. 두려운데도 불구하고 뜻하는 바를 실천에 옮기는 사람입니다.(55)

 

당신이 리더라면 문제가 다릅니다. 가만히 갇혀 있어서는 안 됩니다. 플라톤의 죄수처럼 동굴을 박차고 나가 눈이 멀 것 같은 태양을 마주해야 합니다. 그것이 리더와 리더가 아닌 사람을 구분하는 핵심입니다. 그리고 혼자 태양을 발견하는 것으로 끝나선 안 됩니다. 다시 동굴로 돌아와 태양의 존재를 알려야 합니다. 사람들을 설득해야 합니다. 동료, 부하직원, 함께하는 사람들과 공유하지 않으면 손잡고 함께 앞으로 나아갈 수 없으니까요.(56)

 

험담은 직접 경험하지 않은 공기 중의 진동에 불과합니다. 당사자가 직접 찾아와 한 이야기가 아닌 다음에야 풍문에 불과하지요.(64) ​

 

조직의 가치, 사업의 방향을 바꾸고자 한다면 이를 윗단에서만 공유할 게 아니라 구성원들 모두에게 온전히 전파해야 합니다. 조직을 하나의 조직이게 만드는 것은 정신적 공감대입니다. 조직을 진정으로 혁신하는 길도 역시 정신적 공감대입니다.(78)

 

지금의 조직에서 가장 필요한 건 무엇일가요? 리더의 자비심과 조직원의 자발적 존경이 상존하는 분위기입니다. 리더는 자신에게 가장 중요한 고객이 같이 일하는 사람들임을 분명히 알아야 합니다.(86) ​

 

앞선 경쟁자를 단순히 따라가기만 해서는 이길 수 없다는 교훈을 얻습니다. 아킬레스가 거북이를 추월하고 싶다면 거북이가 선택하지 않은 전략을 펼쳐야 합니다. 모방만 해서는 안 됩니다.(96) ​

 

성공을 공유하는 것은 대단히 아름다운 일입니다. 그러나 실패를 공유하면 성공을 공유하는 것보다 보너스가 하나 더 생깁니다. 바로 비용 절감이 이루어집니다.(109)

 

"가장 큰 자양분은 이 시대 무수히 많은 사람들의 실패에서 나온다. MBA를 수료한 후에 창업을 하면 성공하기 어렵다. MBA에서는 사람들이 어떻게 성공했는지를 가르치기 때문이다. 성공한 사람들의 예시만을 배우기 때문에 생각이 현실적이지 못하다." (110) ​

 

진정한 리더는 '자신에게 명령할 줄 아는' 사람(111)

 

"나를 비판하라"고 다그칠 수 있는 리더가 있는 곳이 열린 조직입니다.(129) ​

 

리더의 눈치만 살피는 조직, 자유롭게 의견을 개진할 수 없는 조직, 기존의 법칙을 고수하는 곳은 닫힌조직입니다.(130) ​

 

인간은 불완전하기에 내가 틀리고 당신이 옳을 수 있다는 열린마음, 시행착오와 실패를 거쳐 진리에 가까워질 수 있다는 열린 태도로 모두가 함께할 때 비로소 블랙스완을 발견할 수 있습니다.(132)

 

대규모의 협업은 더 큰 신뢰를 바탕으로 합니다.(141) ​

 

그리고 신뢰는 서로 정확히 소통해야만 가능합니다.(142) ​

 

베이컨은 경험에 기초한 앎만이 진정한 지식이라 생각합니다. 인간은 아는 만큼 볼 수밖에 없지요. 따라서 많은 것을 보기 위해서는 많이 알아야 합니다. 많이 보고 많이 알게 되는 순환을 통해 지식은 급속히 확장됩니다.(148) ​

 

현장에서 길어 올린 경험론적 지식을 여러분은 어떻게 나누고 있나요? 아니, 나누고 있긴 하나요? 리더라면 이를 간과해선 안 됩니다. 개인의 경험을 공동의 것으로 배가시켰을 때의 결과는 엄청나기 때문입니다. 팀 전체의 소통과 협력을 끌어낼 수 있는 건 리더인 당신밖에 없기 때문입니다.(152) ​

 

리더의 역할은 무엇일까요? 아랫사람의 성장을 이끄는 일입니다.(176) ​

 

멘토는 상대를 이끌고, 거기에서 나아가 배움을 나누며 함께 성장하는 사람입니다. 배운다는 것은 '세상을 새로운 방식으로 볼 줄 아는 눈'을 가지는 일입니다.(177) ​

 

같은 동선, 패턴, 동작이 반복되면 사람들은 그 일을 죽기보다 하기 싫어한다고 합니다. 아무런 의미를 찾을 수도 없고, 새롭게 일을 배울 수도 없기 때문입니다. 어떤가요?(178) ​

 

사람은 더 알기를 원합니다. 배움과 성장이 없는 일만 반복하면 분명 한계가 옵니다. 그래서 아랫사람을 성장하게끔 도와주는 리더가 최고로 꼽히는 것이지요. 아랫사람을 키우는 방법에는 크게 두 가지가 있습니다. 하나는 큰 일을 할 기회를 주는 겁니다. 또 다른 하나는 교육의 기회를 제공하는 것입니다.(179) ​

 

아랫사람을 성장시키려면 큰일을 맡겨야 합니다. 사람은 자기 한계를 넘어서는 일을 하며 넘어지기도 하고, 또 실수를 딛고 일어서면서 성장합니다. 그런데 리더가 일을 독식하면 아랫사람은 역량을 발휘할 기회조차 얻지 못합니다. 당연히 성장의 가능성도 빼앗기는 셈이지요.(180) ​

 

무언가를 바꾸려면 무엇부터 바꿔야 할까요? 인식입니다. 회사든 제품이든 그에 대한 인식을 바꾸어야 현실도 바뀌는 것이니까요. 그런데 한정된 시장에서 치열하게 싸워야 하는 리더입장에서는 고객의 머릿속에 제품에 대한 긍정적 인식을 남기는 것이 쉽지가 않습니다.(191)

 

상황을 낙관적으로만 보면 객관성을 잃습니다. 그리고 발전 가능성도 없지요.(201) ​

 

회의는 길게 하는 것보다 제대로 하는 게 중요합니다. 제대로 된 회의에서는 의제가 명확하며 핵심 관계자만 참석합니다. 사전에 의제를 공지해 미리 고민해오게 하면 더 좋겠지요. 그래야 좋은 아이디어가 나오고 해결책을 찾을 수 있습니다.(202) ​

 

리더는 '질문'을 하는 사람입니다. 동시에 '경청'을 하는 사람입니다. 마음과 귀를 열고 있음을 사람들에게 알리는 길은 묻고, 조용히 듣는 것뿐입니다.(211) ​

 

사람들은 자기 판단에 따라 스스로 한 결정이라 여겨야 동기를 얻습니다. 그리고 행동에 옮기며 그 결과를 책임집니다. 리더는 다른 사람들에게 진실한 정보를 전달해야 합니다.(223) ​

 

한 명에 지나지 않지만, 반대하는 목소리는 반드시 귀 기울여 들어야 한다고 주장합니다.(230) ​

 

평소 자유롭게 의견을 말하고, 상대 이야기에 귀 기울여주는 분위기가 조성되어야겠지요. 이런 토론 문화가 뿌리내린 조직은 위기 상황에서 의견을 나누고 합의하는 과정이 빠르고 명쾌합니다.(231) ​

 

꼭꼭 숨은 소수의 목소리를 끄집어내고 공론화하는 것이 리더의 역할입니다. "사실 다른 사람들도 있고 해서 아까는 말하지 않았는데 말야. 오늘 이야기 나온 대로 결정 나면 큰일 나, 자네가 회장님한테 잘 좀 말씀드려서 마음을 바꾸시보다 해봐." 이런 일이 상시적으로 일어난다면, 그곳이 가정이든 학교든 회사든 대단히 문제가 심각한 겁니다.(234) ​

 

사람들에게 동기를 부여하는 방법은 단순합니다. 그들은 의사결정 과정에 참여시키는 겁니다. 물론 리더는 중요한 순간, 결단을 내릴 줄도 알아야지요. 그러지 않으면 여러 의견에 휩쓸려 배가 산으로 갈 수 있으니까요. 그러나 결단을 내리기 전에 여러 의견에 귀 기울이는 일은 필요합니다.(236) ​

 

남을 원망하고 환경을 탓하는 것은 스스로가 약하다는 것을 드러내는 징표입니다. 강한 사람은 문제의 원인을 내부에서 찾습니다. 자신이 고칠 수 있는 것은 자기 자신 밖에 없기 때문입니다. 세상을 바꾸는 가장 빠른 길은 자신을 바꾸는 것이고, 자신을 바꿈으로써 새로운 길을 찾을 수 있습니다.(246) ​

 

리더는 명령하는 사람이 아니다. 질문하는 사람이다. 명령을 하면 가능성은 닫힌다. 그러나 질문하면 그때부터 가능성이 열리기 시작한다. 리더는 모든 것에 의문을 품는 사람이다. 그리고 그것을 물을 수 있는 용기를 가진 사람이다. 질문을 질문하라.(255)