📚좋은 리더를 넘어 위대한 리더로 | 짐콜린스&빌 레지어 | 흐름출판(2024)

짐콜린스의 '좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로'를 예전에 읽은 적이 있는데 그 당시만 해도 경제 용어나 비즈니스적 사고가 낮아서 상당히 어렵게 느끼면서 완독했던 적이 있다.
그로부터 상당한 시간이 흐른 후, 짐콜린스의 리더를 다룬 이 책을 또 마주하게 되었다.
나의 기업가정신이 조금 커진 덕인지, 아니면 기업을 이해하는 폭이 넓어져서인지 이번 책은 구구절절 가슴에 박힌다.

 
 
인생을 연속되는 거래로 볼 수도 있고 관계를 쌓아가는 과정으로도 볼 수 있네. 거래는 성공을 안겨줄 수 있을지 모르지만, 인생을 위대하게 만들어주는 것은 관계뿐이라네. p. 17
 

1장. 좋은 리더를 넘어 위대한 리더로

 
빌은 아메리칸드림은 혼자만 잘되는 게 아니라, 사회에 도움이 되는 일을 하고 다른 사람들에게 자기가 가진 것을 대가 없이 내주는 것이라고 믿었다. 그렇게 내주는 것이 돈일 수도 있고, 시간일 수도 있고, 또는 봉사일 수도 있다. 또는 다음 세대를 가르치고 멘토링하는 것일 수도 있고, 자기가 옳다고 믿는 것을 위해서 때로 위험을 감수하는 것일 수도 있다. p. 23
 
성공할 확률이 낮은 꿈을 추구하는 데 모든 것을 거는 것은 위험하기 짝이 없다. 그러나 결정적인 순간에 모든 것을 걸지 않으면 꿈을 달성할 확률은, 그나마 낮은 수준으로나마 존재하던 그 확률은, 0이 되고 만다. p. 24
 
관계를 맺고 있는 두 사람이 서로에게서 무언가를 '얻어내고자 하는 목적'이 아니라 서로에게 무언가를 '주고자 하는 목적'으로 자기가 가진 것을 투자할 때 효과를 발휘한다. p. 31
 
누군가의 멘토가 되고 또 누군가의 멘티가 되는 것, 두 사람 사이에 존재하는 이 멘토십은 거래 transaction가 아니라 관계 relationship였다. p. 31
 
자기가 멘토링한 사람들이 자기와 똑같은 일을 해서 선순환이 계속 이어지길 기대했다. 자기의 멘티가 다음 세대의 멘토가 되고, 그 멘티가 다시 그다음 세대의 멘토가 되기를 바랐던 것이다. 이렇게 되면 멘토십은 단순한 양방향 관계가 아니라 멘토와 멘티의 삶을 넘어서 훨씬 더 긴 시간으로 확장되는 관계망, 점점 더 커지는 관계망이 된다. p. 32
 
인생에서 진실로 중요한 것은 의미있는 인간관계를 얼마나 잘 맺어 나가고 또 핵심 가치관에 따라서 얼마나 잘 살아가는가이다. 이것은 가치관이 목표보다 우선하고, 전략보다 우선하고, 전술보다 우선하고, 제품보다 우선하고, 시장 선택보다 우선하고, 자금 조달보다 우선하고, 사업계획보다 우선한다는 것, 그러니까 모든 의사결정보다 우선한다는 뜻이다. 기업의 시작은 사업계획이 아니라 핵심 가치관을 드러내는 것에서 시작해야 한다. p. 32
 
핵심 가치관에 따라서 살아간다는 것은 불편하고 때로는 비용이 많이 들며 늘 힘든 일이다. p. 35
 
"인생은 너무 짧아. 그러니까 지금 하는 일을 즐겨야 해. 만일 우리가 이 작업을 재미있는 무언가로 만들지 못한다면, 이 일을 당장 때려치워야지!"  p. 36
 
인생은 짧다. 설령 백 년을 산다고 해도 마찬가지다. 그러니 우리가 물어야 할 질문은 "어떻게 하면 수명을 최대한 연장할 수 있느냐"가 아니다. "어떻게 하면 가치가 있는 인생, 언제 끝나도 괜찮다는 생각이 드는 인생을 살 수 있느냐"이다. p. 38
 
인생을 참 잘 살았다고 일러주는 지표가 다른 사람 들의 인생을 변화시킨 것이라면 즉 한 사람 덕분에 다른 사람들의 인생이 달라지고 더 좋아졌다는 것이다. p. 39
 

2장. 결국, 사람이다

 
위대한 기업의 요건이 무엇인지 25년 넘게 곰곰이 되짚어보면서 나는 '사람 먼저 first who'라는 원칙이 다른 어떤 것보다 중요하며 또한 절대로 놓쳐서는 안 되는 유일한 원칙임을 깨달았다. p. 46
 
성장시키고 싶다면, 먼저 성장하라. p. 56
 
당신과 함께 일하는 사람들의 성과가 나아지기를 바라는가? 그렇다면 먼저 당신의 성과를 개선해야 한다. 다른 사람의 역량을 키우려면 자기의 역량부터 올려야 한다. p. 59
 
영속적인 위대한 기업을 만든 창업가의 평균 재직 기간은 3년이 아니라 30년에 더 가깝다. p. 62
 
리더십은 권리가 아니라 책임이다. 우연히 얻어걸리는 것이 아니라 정확한 의사결정으로 획득하는 것이다. 유전자로 결정되는 것이 아니라 의식적인 행동으로 습득하는 것이다. 요컨대, 위대한 리더가 되는 법을 배우느냐 마느냐는 결국 선택의 문제이다. p. 66
 
'사람이 먼저' 원칙을 실천한다는 것은 어떤 장소에서든 훌륭한 인재를 발굴한다는 생각을 늘 하고 또 그런 상황을 맞는다면 바로 행동에 옮겨야 한다는 뜻이다. 행운을 가져다주는 사람을 언제 만나게 될지는 알 수 없지만, 그런 사람을 얻는 것은 얼마든지 가능하다. p. 68
 
성취 그 자체는 지속적인 만족을 주지 못하지만, 올바른 사람들과 협력하며 추구하는 성취는 그 과정 자체에서도 엄청난 만족을 얻을 수 있다. 만일 당신이 좋아하는 일에서 탁월한 성과를 낼 만큼 운이 좋다면, 당신은 운이 매우 좋은 사람이다. 그러나 만일 당신이 사랑하는 사람들과 함께 의미 있는 일을 한다면, 당신은 복권에 당첨된 것만큼이나 운이 진짜 좋은 사람이다. p. 70
 
단위부서 리더십unit leadership의 중요성 위대한 조직은 단위부서 unit 중심으로 구성되고 움직인다. 이 단위부서에서 리더십이 발휘되고 위대한 일이 이뤄진다. 조직의 꼭대기에 있는 리더십이라고 해봐야 개별적인 단위부서 차원에서 발휘되는 탁월한 리더십이 없다면 아무런 의미가 없다. 진정으로 위대한 기업을 만들고 싶다면, 대담한 목표를 추구하기 위해서 단위별 결속력을 형성하는 단위부 서 리더 군단을 육성해야 한다. 기업 문화를 확장하고 싶다면, 그리고 영속적인 위대한 기업을 만들고 싶다면, 올바른 단위부서 리더들을 배출하는 파이프라인을 구축하는 데 투자해야 한다. p. 70
 
당신이 맡은 모든 책임, 당신이 운전하는 모든 미니버스, 그리고 당신이 이끄는 모든 단위부서는 설령 아 무리 작고 사소하더라로, 결국 위대함으로 나아가는 통로가 된다. p. 73
 
금전적인 인센티브만으로는 기업을 위대하게 만들 수 없다. 이유는 단순하다. 돈으로는 잘못된 사람을 올바른 사람으로 바꿀 수 없기 때문이다. p. 77
 
리더가 발휘하는 영향력의 핵심은 진정성이다. 감동을 주려면 자신부터 감동해야 한다. 감동의 눈물을 흘리게 하려면 자신부터 감동의 눈물을 흘려야 한다. 설득하려면 자신부터 믿어야 한다. 윈스턴 처칠. p. 90
 
위대한 기업으로 나아가지 못하도록 가로막는 가장 기본적인 장애물은 비효율적인 리더십이다. p. 93
 

3장. 위대한 리더의 7가지 조건

 
효과적인 리더십 유형은 당신의 내면에서 탄생한다. 그것은 온전히 당신의 것이어야 한다. 당신만의 리더십을 가꾸어야 한다. 당신 말고는 그 누구도 당신과 똑같은 리더십 유형을 가질 수 없다. p. 95
 
진정한 리더십은 사람들이 자발적으로 리더를 따를 때 성립한다. 그러나 상당수 리더가 자기가 실제로는 단순히 권력을 행사하고 있을 뿐임에도 불구하고 스스로 리더십을 발휘한다고 믿는다. p. 100
 
리더십은 당연히 수행되어야 할 일을 사람들이 자발적으로 나서서 하게 만드는 기술이다. p. 101
 
당연히 수행되어야 할 일을 사람들이 하도록 만드는 것이 아니라, 사람들이 그 일을 하고 싶어 하도록 만들어야 한다. p. 101
 
시키는 대로 따르는 사람들을 재앙으로 이끄는 권력자가 되기보다는 올바른 사람들이 잔혹한 현실을 직면하도록 이끄는 카리스마 없는 리더) 가 되는 편이 훨씬 낫다. 물론 카리스마를 가진 리더 역시 영속적인 위대 한 기업을 만들 수 있다. 그러나 절대로 잊지 말아야 할 점이 있다. 만일 당신의 회사가 당신의 개인적인 카리스마 없이는 위대한 기업이 될 수 없다면, 그 회사는 어떻게 해도 위대한 기업이 될 수 없다. p. 103
 
위대한 리더의 7가지 조건. p.104
1. 진정성 
2. 단호함 
3. 집중력 
4. 대인관계 
5. 인사관리의 강한-부드러운 기술 
6. 의사소통 
7. 진취성 
 
당신이 리더의 위치에 있다면, 당신의 행동이 미치는 영향을 절대 과소평가하지 마라. 당신의 말투, 의사결정 방식, 행동거지 그리고 그 밖에도 당신이 드러내는 일거수일투족이 조직 구성원들에게 그대로 스며든다. p. 106
 
조지 마샬은 리더가 가져야 할 가장 큰 덕목은 의사결정 능력이라고 말했다. "얼마나 많은 경영자가 우유부단함 때문에 고통을 받는지 알고 나면 마샬의 말이 옳다는 것을 알게 될 것이다. p. 113
 
어떤 결정도 내리지도 않고 아무것도 하지 않으면 지금 당장 닥치는 위험은 피할 수 있다. 그러면 마음은 편안하다. 그러나 끊임없이 움직이며 변화를 꾀해야 하는 비즈니스 세계에서 이렇게 했다가는 머지않아 재난을 맞게 된다. 긴급한 상황이라면 어떤 결정이든 결정을 내리고 그 결정을 밀고 나가야 한다. p. 118
 
리더는 의사결정 과정이 적절한 시점에 마무리될 수 있도록 이끌어야 한다. 집단 합의가 숙성되지도 않은 시점에서 성급하게 중단되거나 비생산 적으로 지연되도록 내버려 두어서는 안 된다. p. 120
 
유능한 사람들이 모인 집단이 아이디어나 제안을 제시하도록 환경을 조성해야 최선의 결정을 끌어낼 수 있습니다. 유능한 인재들을 주변에 두고 그 사람들이 의사결정 과정에 참여하도록 하면, 올바른 결정이 내려질 가능성은 그만큼 더 높아집니다." p. 122
 
위대한 리더들은 의사결정을 광범위하게 위임한다. 위대한 기업, 즉 모든 직급에서 효과적인 리더가 배치된 기업을 만들기 위해서는 각 단위의 구성원들이 스스로 문제를 해결하도록 해야 한다. 물론, 리더가 반드시 참여해야 하는 중요한 결정 사항들이 많겠지만, 참여하지 않아도 되는 것들도 많다. 우리 저자들이 관찰한 혁신적인 기업들은 의사결정을 최대한 조직 하부에 위임하는 경향이 있었다. 이렇게 하면 모든 직급의 직원들이 책임감을 갖고 빠르게 움직이며, 자신의 창의성과 지성을 자율적으로 발휘할 수 있다. p. 124
 
일이 잘못되었을 때 "내 책임이다"라고 말하는 데는 용기가 필요하다. 하지만 반드시 이렇게 말해야 한다. p. 125
 
일이 잘되었을 때는 영광과 공로를 조직원들에게 돌려야 한다. 리더는 굳이 스포트라이트를 받을 필요가 없으며, 직원들이 세운 공을 자신의 것으로 만들 필요도 없다. 그렇게 하지 않더라도 리더의 공로는 언젠가 명백하게 드러난다. p. 125
 
우선순위 목록을 가급적 짧게 선정하고, 계속 짧게 유지하도록 노력하라. 목록의 항목은 세 개를 넘지 않아야 한다. 우선순위가 네 개 이상이라면 우선순위가 존재하지 않는 것이다. p. 134
 
열심히 일하십시오. 일하는 데 쓰는 일 분 일 초를 소중하게 여기십시오. 그리고 일하는 시간을 줄이십시오. 일하는 시간을 쓸데없이 낭비하는 사람들이 되지 마십시오. p. 137
 
우선순위를 설정하려면 무엇이 정말 중요한지 결정해야 한다. 이는 매우 어려운 선택이다. 우리가 일에 집중하지 못하는 이유 중 하나는 결정을 내리지 못하기 때문이다. 우선순위를 정하는 것만큼 중요한 것이 포기해야 할 것을 결정하는 것이다. 망설이지 말고 과감히 버려야 한다. p. 137
 
IBM이 직원 수 10만 명이 넘는 수준으로 성장한 뒤에도 왓슨은 직원 불만 사항을 직접 듣고 있다. p. 143
 
우리 사장은 온갖 세부적인 사항까지 모두 통제하고 지시하려 한다. 이럴 때 직원들은 자기가 유능하며 회사로부터 신뢰받는다는 느낌이 들기는커녕 '감시당한다'라는 느낌에 사로잡힌다. 사장은 모든 일을 간섭하고 나서는데, 그 바람에 미칠 지경이다. p. 147
 
미세 관리는 직원의 발전을 가로막는다. 억압적인 태도로 일관하는 미세 관리자는 멘토나 롤모델보다는 독재자에 가깝다. 결국 이런 조직의 리더는 "그 사람이 우리 대신 모든 것을 결정하는데 굳이 내가 스스로 생각하는 법을 배워야 하는 이유가 있을까?"라고 묻는 성장 둔화 난쟁이들에게 둘러싸이게 된다. p. 148
 
위대한 리더는 직원들이 숨막히게 하지 않고도 조직의 모든 것을 속속들이 파악하며 긴밀하게 개입한다. 특히 개인적인 접촉을 통해 미세 관리와 정반대의 효과를 낸다. p. 149
 
리더는 전략적으로 중요한 과제에 직접 참여하여 그 중요성을 반영하고, 그 외의 덜 중요한 일은 다른 사람들에게 위임하는 것이 효율적이다. 이렇게 하면 조직의 목표를 달성하는 데 필요한 자원을 최적화할 수 있으며, 리더가 자신의 역할을 효과적으로 수행하는 데도 도움이 된다. p. 151
 
만약 리더가 전술적 세부사항에 대한 호기심을 잃어버린다면, 그리고 직원에 대한 관심이 식어버린다면, 그리고 경영진이 누리는 안락함이라는 보호막 안에 자신을 가두어버린다면, 어느 날 문득, 회사가 돌이킬 수 없는 쇠퇴와 자멸의 악순환에 빠져 있음을 깨닫게 될 날이 올 것이다. p. 153
 
위대한 리더는 강함과 부드러움의 역설을 활용한다. 직원들에게 믿을 수 없을 정도로 높은 성과 기준을 제시하며 '강하게 밀어붙이지만, 한편으로는 직원들이 자신과 자신의 과업에 긍정적인 생각을 가지도록 '부드럽게 일으켜 세우는 전략을 구사한다. p. 155
 
피드백이 없다는 것은 직원들에게 '나는 너에게 신경을 쓰지 않는다'라는 메시지를 보내는 것과 같다. 누구나 자신이 방치된다고 느끼면 최선의 노력을 기울이지 않는다. p. 155
 
안타깝게도 아직도 많은 리더들이 의사소통에 애를 먹고 있다. 냉정하게 말하자면, 의사소통 능력이 부족한 것이 아니라 의사소통 자체를 하지 않는다. p. 163
 
직접적인 접근법일수록 혼란을 줄이고 이해받을 가능성이 높다. 오리를 오리라고 부르는 것은 좋은 의사 소통일 뿐만 아니라 상대를 존중한다는 신호다. 직원들은 앞에 나서서 직접적이고 정직한 의사소통이라는 부담을 기꺼이 짊어지는 리더를 좋아한다는 사실을 늘 명심해야 한다. p. 170
 
열심히 일하는 것과 일중독에 빠지는 것은 사뭇 다르다. 열심히 일하는 것은 무언가를 이루기 위한 행동이지만, 일중독에 빠지는 것은 두려움에서 비롯된 일종의 강박이다. 일중독은 건강을 망치고 일상을 파괴한다. 열심히 일하는 것은 활력이 넘치며 죽는 날까지 계속할 수 있지만, 일중독에 빠지면 탈진되어서 결국 아무것도 할 수 없게 된다. p. 173
 
리더가 맥이 풀려 있으면 조직도 맥이 풀린다. 일을 대하는 활력이 사 라지는 순간, 리더의 역량도 줄어든다. p. 174
 
활력을 높은 수준으로 유지하는 가장 좋은 방법 가운데 하나는 끊임없이 변화를 모색하는 것이다. 새로운 것을 시도하라. 새로운 프로젝트에 참여하라. 의도적으로 작업 방식을 바꾸어라. 실험하라. 일이 늘 참신하게 느껴지도록 필요한 것이면 무엇이든 하라. p. 174
 
위대한 기업은 결코 제자리에 머무르지 않는다. 현재 상태가 충분하다고 믿지 않는다. 위대한 리더도 마찬가지다. 위대함은 종착점이 아니라 미래로 이어지는 일종의 경로이며 지속적인 발전과 개선이라는 길고도 힘들며 고통스러운 여정이다. p. 176
 
리더십의 본질은 모든 구성원이 공유하고 실행 할 선명한 비전을 세우는 데 있다. 그러나 여기에는 추가 요소가 하나 있다. 그것은 바로 직원들의 기를 북돋는 것이다. p. 177
 
우리는 크고 위험한 목표를 끝내 달성할 것이다. 우리는 이 일을 해내리라고 믿는다. 왜냐하면 내가 여러분을 믿기 때문이다. p. 178
 
리더의 가장 기본적인 책무는 모든 직원이 공유하는 비전이 선명하게 드러나도록 촉진하고, 모든 직원과 조직이 이 비전을 적극적이고도 헌신적으로 추구하게 만드는 것이다. 이는 모든 리더십에서 요구되는 가장 보편적인 책무이다. 따라서 어떤 유형의 리더라도 당연히 그렇게 해야 한다. p. 181
 

4장. 비전, 리더의 시작과 끝

 
돈을 벌겠다는 목적이라면 비전이 꼭 필요하지는 않다. 비전을 설정하지 않고도 얼마든지 수익성이 보장되는 사업을 일굴 수 있다. 많은 돈을 벌었지만 매력적인 비전을 가지고 있지 않는 회사는 셀 수 없이 많다. 그러나 돈을 많이 버는 것에 그치지 않고 그 이상의 목표를 달성하고 싶다면, 즉 영속적인 위대한 기업을 만들고 싶다면 반드시 비전이 있어야 한다. p. 183
 
위대한 기업으로 소개했던 회사들도 처음에는 하루하루 버티는 것조차 힘겨웠던 작은 기업이었다. 그러나 이들은 회사 규모가 아직 작을 때부터 비전을 확립하고 이를 구성원들과 공유했다. 회사의 규모가 컸던 덕분에 회사의 비전을 설정하는 사치를 부렸던 게 아니라는 말이다. 그들이 위대한 기업이 될 수 있었던 것은 비전 덕분이다. 비전이 위대한 기업을 만드는 것이지 위대한 기업이 비전을 만드는 것이 아니다. p. 187
 
가장 중요한 질문은 “지금부터 5년이나 10년 뒤에 우리 회사가 어떤 회사가 되어 있기를 바라는가?" 하는 것입니다. 단순해 보일 수도 있지만, 이 질문을 제기하는 것이 위기 극복의 첫걸음입니다. p. 193
 
전략은 목표를 달성하고자 하는 방법이자 수단이다. 따라서 최종 목적이 무엇인지 분명하지 않으면 효과적인 전략을 세우는 것 자체가 불가능하다. 전략은 비전을 달성하는 경로 path이다. p. 194
 
창업 초기에는 회사의 비전이 일반적으로 지도자들에게서 나온다. 이 비전은 주로 기업의 창업자가 가지고 있던 개인적인 비전과 연관이 있다. 그러나 위대한 회사로 나아가려면 한 명 또는 핵심적인 몇몇 개인에게 과도하게 의존하는 태도에서 벗어나야 한다. p. 199
 
핵심 가치관 및 신념은 비전의 출발점이다. 이것은 기업이 진화하는 모든 단계에서 의사결정, 정책, 행동 등 조직의 모든 것에 스며드는 공기 와도 같다. 이를 지도 철학guiding philosophy이라고 부르기도 한다. p. 204
 
핵심 가치관 및 신념은 리더의 내면에서 유래한다. 한 조직의 리더는 일상적인 행동을 통해 인생과 사업에 대한 개인적인 가치관과 신념을 실천한다. p. 204
 
나는 내가 언젠가 그 모든 것을 끝낼 수 있을 거라고 생각하지 않습니다. 세상에는 많은 장애물이 있고, 또 내가 평생 달려가도 도달하지 못하는 장애물은 늘 있게 마련입니다. 하지만 중요한 것은 내가 그것을 향해서 계속 노력한다는 사실입니다. -스티브잡스 p. 212
 
좋은 사명의 마지막 조건이 있다(이것은 정말 중요하다). 특정한 시간 조건, 즉 기한이 있어야 한다. p. 221
 
분석만을 바탕으로 사명을 설정할 것이 아니라 분석에다 직관을 보태서 사명을 정해야 한다. 100퍼센트 성공을 확신할 수 있는 사명은 사명이 아니다. 대담한 과제에 과감하게 도전할 때 성공할 확률이 높아진다. p. 226
 
비전이 효과를 발휘하려면 두 가지 기준을 충족해야 한다. 하나는 선명해서 쉽게 이해될 수 있어야 한다. 다른 하나는 모든 구성원이 공유해야 한다. p. 258
 
리더 앞에 놓인 과제는, 카리스마 넘치는 통찰과 리더십으로 비전을 선포하는 영웅이 되는 것이 아니라 비전을 가진 회사를 일구어나가는 것이다. 개인은 죽어도 위대한 기업은 수백 년 동안 생명을 이어갈 수 있다. p. 260
 

5장. 행운을 불러오는 마인드

 
어떤 위대한 기업이 어느 시점에서부터는 위대하지 않을 수 있지만 그렇다고 해서 그 기업의 위대함의 역사 자체가 사라지는 것은 아니다. p. 286
 

6장. 위대한 기업으로 가는 지도

 
패커드의 법칙에 따르면, 어떤 회사든 간에 올바른 인재를 충분히 확보하는 것 말고는 달리 더 빠르게 위대한 기업으로 성장할 길은 없다. 만일 어떤 회사가 올바른 인재를 충분히 확보하는 속도보다 더 빠르게 성장한다면, 이 회사는 정체될 뿐만 아니라 결국 무너지고 말 것이다. 주목해야 할 가장 중요한 지표는 매출, 이익, 자본수익률, 현금흐름이 아니라, 버스의 전체 좌석 대비 올바른 사람들이 탑승한 비율이다. 모든 것은 적절한 인재를 확보하는 데 달려 있다. p. 296
 
플라이휠을 돌림으로써 추진력을 확보한다.  위대한 기업을 건설하는 일은 한 번에 이루어지지 않는다. 단 한 번의 결정적인 행동이란 없다. '그랜드 프로그램'이니 '킬러 혁신' 같은 것도 없다. 난데없는 행운이니 기적의 순간이니 하는 것도 없다. 오직 끊임없는 노력과 일관된 실행이 있을 뿐이다. p. 302
 
여기에서 멈추면 안 된다. 계속 돌려야 한다. 그러면 플라이휠이 돌아가는 속도가 처음보다 조금 더 빨라진다. 이렇게 해서 두 바퀴를 돌고 네 바퀴를 돌고... 여덟 바퀴를 돈다. 이렇게 되면 플라이휠에 가속도가 붙고, 열여섯 바퀴를 돌고… 서른두 바퀴를 돌고 천 바퀴를 돌고 만 바퀴를 돌고... 10만 바퀴를 돈다. 그러면 어느 순간, 임계점을 돌파한다. 그때부터는 플라이휠은 멈추지 않는 추진력으로 힘차게 돌아간다. p. 303
 
똑똑한 회사일수록 자신들이 잘할 수 있는 영역에 집중한다. p. 325
 

7장. 전략, 지속가능한 경쟁우위를 만드는 법

 
호황기에는 위대함과 평범함의 차이를 구분하기 어렵다. 그러나 격동의 시기가 오면 이 차이는 극명하게 드러나서 생산적인 편집증을 일찌감치 실천했던 회사들은 허약하고 평범한 회사들보다 앞서 나갈 수 있다. 설령 허약하고 평범한 회사들이 파괴적인 충격에서 살아남는다 하더라도 생산적인 편집증을 실천했던 회사들과의 격차를 좁히지 못한다. 폭풍 이 오기 전에 폭풍에 대비를 한 회사는 뒤돌아보는 일 없이 계속해서 앞으로 나아갈 수 있다. p. 344
 
플라이휠을 돌린다는 것은 이전에 했던 일을 아무런 생각도 없이 그냥 반복한다는 뜻이 아니다. 이전에 했던 일을 활용하고 확대하고 확장한다는 뜻이다. 진화하고 창조한다는 뜻이다. p. 347
 
혼란스러운 전략은 혼란스러운 비전에서 나오고, 선명한 전략은 선명한 비전에서 나온다. 좋은 전략을 세우고 싶다면 우선 목표부터 선명해야 한다. 비전 다음에 전략이 있고, 그다음이 전술이다. p. 349
 
전략이 5년 이상 유용한 경우는 거의 없다. 전략의 유효기한을 3년 이내로 제한하는 기업들도 있다. 우리 저자들은 3~5년을 내다보는 전략을 세우되 해마다 보정하는 방법을 제안한다. 전략을 정적인 것이 아니라 역동적인 것으로, 즉 조직 내부의 상황과 외부의 환경에 따라서 얼마든지 바뀌고 진화하는 것으로 생각해야 한다. p. 351
 
급속한 성장에는 또 다른 문제가 동반될 수 있는데, 여기에 대해서도 특별히 주의를 기울여야 한다. 바로 재난으로 이어질 수도 있는 오만함, 즉 자기가 불사신이라도 된 행동하는 정신 상태에 빠질 수 있다. p. 358
 
가장 건강한 기업은 성장을 하되, 그 성장률이 위 대함을 향해 나아가는 데 도움이 되는 쪽으로 작용해야 한다. 그러므로 당신이 물어야 할 질문은 이렇다. "어떻게 하면 가장 빨리 성장할 수 있는가?"가 아니라 "우리가 설정한 비전에는 어떤 성장률이 가장 잘 맞을까?" p. 363
 
회사를 위대한 기업으로 만드는 것은 어느 한 가지 요소로 가능하지 않다. 전략만으로, 리더십만으로, 비전만으로, 혁신만으로, 전술적 탁월함만으로 위대한 기업을 세울 수 없다. 그 모든 요소가 합쳐져야 하며, 그 모든 것이 오랜 기간 일관되게 수행되어야 한다. p. 375
 

8장. 혁신 조직으로 거듭나기

 
직원들이 회사 바깥에서 진행되는 특별한 행사에 참석하거나 외부에서 시간을 보냄으로써 새로운 아이디어를 접할 수 있도록 허용한다. p. 395
 
직원들이 업무와는 관련이 없는 논픽션 자료를 읽은 뒤에 느낀 점을 공유하도록 권장한다. '잡다한' 독서 목록을 통해서 상당한 아이디어를 얻는다. 실제로 창의성을 다룬 연구에 따르면, 창의 적인 직원은 관심과 관점의 폭이 넓고 특이함과 참신함을 추구한다. 흔히 혁신은 연결되지 않는 아이디어들 사이의 관계를 확인하고 이것들을 연결하는 데서 비롯된다. p. 395
 
회사가 생각해야 할 문제는 창의성 자체를 높이는 것이 아니라, 회사에 이미 존재하는 엄청난 양의 창의성을 수용하는 통로와 문화를 만드는 것이다. 새로운 아이디어라면 그것이 마치 회사의 창업자나 CEO에게서 나오기라도 한 것처럼 적극적으로 수용하려는 태도와 제도를 갖춘 조직이 되도록 지속적으로 노력해야 한다. p. 397
 
우리 저자들은 '그냥 해버려라 Just Do It'라는 간단한 문구가 창의성을 유지하는 데 크게 도움이 된다는 것을 깨닫고, 이를 여러 기업에 알리기 위해 노력해 왔다. 사실, 우리 저자들은 허락을 구하는 것보다 용서를 구하는 편이 훨씬 쉽다는 것을 사람들에게 일러주려고 늘 노력한다. 그냥 해버려라. p. 415
 
괴짜 직원들이 조직과 잘 어울릴 수 있도록 균형을 잡아줘야 한다. 특이한 직원들을 기꺼이 참아야 한다. 가장 창의적인 사람들은 매우 특이할 수 있기 때문이다. 중요한 것은 바로 이런 사람들이 회사의 경쟁력을 강화할 능력을 가지고 있다는 점이다. p. 428
 
회사가 성장할수록 안정성을 중시하는 직원은 늘어나고 혁신을 지향하는 직원은 줄어든다. 그러니 야생오리들을 회사 안에 풀어서 이런 변화를 깨려는 노력을 늘 해야 한다. p. 428
 
다양한 인재를 채용하되, 핵심 가치관을 공유한다. 경험과 배경이 제각각인 사람들이 모인 집단이 동일한 부류의 사람들이 모인 집단보다 더 창의적이며, 더 나은 해결책을 내놓는다.  지로스포츠의 빌 한네만은 고위 경영진을 구성할 때 믿을 수 없을 정 도로 다양한 사람들을 선택했다. 전직 교사, 전직 광고 임원, 전직 대학교 학장, 전직 비디오 게임 설계 책임자, 전직 제록스의 디자이너 등이 그런 사람들이다. 그러나 동시에 핵심적인 가치관 기준은 매우 좁게 설정해서 이 기준에 맞지 않는 사람은 걸러내는 정책을 일관되게 추진했다. 지로 스포츠의 사례를 검토해 보라. 다양성을 추구하되 핵심적인 가치관은 흔들리지 않게 유지하라. p. 429
 
"내가 기업계에 몸담고 관찰한 바로는, 창의성과 혁신을 가로막는 가장 큰 장애물은 관습적인 통념"이라고 말했다. p. 430 지식과 경험은 소중하다. 그러나 이것들이 족쇄가 될 수도 있다. 요컨대 경험과 지식이 풍부한 전문가와 백지 상태의 비전문가 사이에서 균형을 유지해야 한다. p. 431
 
기업 진화의 가장 큰 아이러니 가운데 하나는 거의 모든 신생기업이 매우 혁신적인 조직으로 시작하지만 이들 가운데 상당수는 성장함에 따라 혁신 역량을 잃어버린다는 것이다. 초기의 발전 원동력이었던 정신은 관료주의와 중앙 집중화된 통제로 뒤틀리고 숨이 막히게 된다. 이런 일이 당신 회사에서 일어나지 않도록 주의하라! p. 435
 
회사를 작고 자율적인 덩어리로 끊임없이 썰어나가 면 전체 덩치는 커져도 소규모 회사가 누리는 강점을 그대로 유지할 수 있다. 이렇게 하면 각각의 하위 단위에 속한 직원들은 기업 전체라는 커다란 우산 안에 머물면서도, 기업가정신의 핵심인 주인의식, 책임감, 자율성 등을 유지할 수 있다. p. 436
 
중앙화 시점 회사는 언제 탈중앙화를 해야 할까? 조직은 늘 탈중앙화를 향해 나아가야 한다. 직원들에게 행동의 자율성을 늘 보장해야 한다. 경험적으로 말하자면, 직원의 수가 100명에서 200명 사이가 되면 다이아몬드 얇게 썰기를 진지하게 고민해야 한다. p. 436
 
창의성을 촉진하는 8가지 관리 기법 .p. 447
1. 시시콜콜 간섭하지 말고 격려한다.
2. 기죽이지 마라.
3. 부끄러워하는 직원이 있으면 돕는다.
4. 호기심을 자극한다.
5. 필요성을 창출한다.
6. 잠시 경쟁에서 벗어날 시간을 허용한다.
7. 문제를 집단적으로 해결하도록 촉진한다.
8. 재미있어야 한다.
 
우리가 진짜로 도전해서 성취해야 할 과제는 창의적이 되는 것이 아니라 타고난 창의성의 힘을 최대한 유지하도록 스스로를 엄하게 다스리고 훈련하는 것이다. p. 457
 
위대한 기업을 만드는 일은 위대한 소설을 쓰는 것과 비슷하다. p. 461
 

9장. 전술적인 탁월함, 신은 디테일에 있다

 
조직 내에 마감시한을 지키지 않는 문화가 퍼져 있다면, 마감시한을 정하는 것이 오히려 해가 될 수 있다. 그러나 마감시한을 진지한 약속으로 여기는 직원들이 있다면, 이들에게 자율성의 폭을 대폭 늘려줄 수 있다. 최고의 규율 문화는 가치관과 책임을 규정하는 틀 안에서의 자유를 의미한다. p. 467
 
사람들은 다른 이들이 자기에게 의존한다는 걸 알게 되면 자기가 하는 일이 얼마나 중요한지 깨닫게 되고, 한층 더 훌륭하게 일하려고 노력한다. p. 479
 
만일 직원들끼리 서로 의지하는 분위기, 즉 모든 직원이 "내 주변에 있는 이 사람들을 실망시킬 수는 없어"라고 생각하는 분위기를 조성할 수 있다면 회사는 더 높은 성과를 거둘 게 분명하다. p. 479
 
리더는 직원 하나하나가 모두 중요한 일을 하고 있는지 그리고 그들이 자기가 하는 일의 중요성을 알고 있는지 확인해야 한다. 이는 리더가 당연히 져야 하는 책임이다. p. 481
 
비전에 관한 글을 써라! 글쓰기! 글쓰기! 글씨기의 힘을 과소평가하지 마라. 사람이 구사하는 가장 강력한 도구가 바로 글씨다. p. 491
 
사람은 누구나 무언가를 성취하고 싶어 한다. 목표를 설정하고 이 목표를 달성하기를 원한다. 바로 이런 동기부여의 자연스러운 원천을 활용해야 한다. p. 498
 
위대한 기업을 세운 이들 가운데 다수는 전혀 초인적인 인물이 아니다. 그들은 특별히 더 똑똑하지도 않으며 카리스마가 넘치는 리더도 아니었다. p. 512