📚실리콘밸리의 팀장들 | 킴스콧 | 청림출판(2019)

🐣 이 책은 저희 팀의 탑리더님께서 추천해주셔서 읽게 된 도서입니다. 처음 읽었을 땐, 다소 딱딱하고 어렵게 느껴졌었는데 책 속 진주를 찾아 줄을 긋고 기록하는 과정속에서 또 다른 의미들을 발견하게 됩니다. 
이 책은 총 2부로 나뉘어져 있으며, 1부에서는 구글과 애플을 포함해 여러 조직을 이끈 저자의 25년 경험을 토대로 핵심개념에 대해 설명합니다. 2부에서는 관계와 조언 그리고 팀, 성과를 주제로 한 실무지침으로 1부에서 다룬 아이디어를 실행할 수 있는 기술적 이야기입니다.
이를 통해 팀장의 핵심 역할과 팀이 함께 성장하기 위해 고군분투하는 분들에게 도움이 될 것이라 여겨집니다.

팀 구성원이 모두 제대로 기능하려면 성장만큼 안정도 중요하다. 모두가 승진 기회만 노린다면 어떤 일도 제대로 굴러가지 않을 것이다(15). 
 
훌륭한 상사가 되기 위한 핵심은 바로 좋은 관계다. 관계의 본질을 가장 잘 설명해 주는 용어는 '완전한 솔직함'이다(21).
 

1장. 그들은 완전한 솔직함을 알고 있다(상사와 직원의 관계 꿰뚫어보기)

 
감정 노동은 그저 상사 역할의 일부가 아니다. 그것은 훌륭한 상사가 되기 위한 핵심이다(33).
 
상사는 결과에 대한 최종 책임을 지는 사람이다. 상사는 스스로 모든 일을 처리하는 것이 아니라, 팀원들을 이끌면서 성과를 만들어낸다. 다시 말해, 상사는 성과를 달성하기 위해 조직을 이끄는 사람이다(35). 
 
조언, 팀 구축, 성과는 모든 상사가 책임져야 할 몫이다(37).
 
완전한 솔직함이란 무엇인가
첫 번째 요소는 '업무적 관계를 넘어서는 것이다.
두 번째 요소는 성과가 좋을 때나 나쁠 때 직원에게 피드백을 전하는 노력을 말한다. 힘든 피드백을 전달하려는 노력이야말로 상사가 직원에게 개인적인 관심을 갖고 있다는 사실을 보여줄 수 있는 가장 좋은 방법이다. 이러한 요소를 '직접적 대립'이라 부른다(41).
 
직원들이 자기 일을 사랑할 때, 팀 전체의 성공 가능성은 더욱 높아진다. 그에 따른 행복은 성과 이상의 것이다(43). 
 
상사는 직원들에게 깊은 관심을 드러내면서도 미움받을 마음의 준비도 해야 한다(48).
 
팀원들이 자신 때문에 스트레스를 받을 수 있다는 사실을 받아들여야 한다. 만약 어느 직원도 당신 때문에 스트레스를 받지 않는다면, 그건 팀원들을 충분히 밀어붙이지 않았다는 뜻이다(50).
 

2장. 그들의 피드백은 무엇이 다른가(칭찬과 지적으로 만드는 열린 소통의 문화)

 
좋은 조언은 두 가지 요소로 구성된다. 개인적 관심과 직접적 대립이다. 이 두 요소를 합친 것이 바로 완전한 솔직함이다(62).
 
훌륭한 상사와 관련하여 한 가지 역설이 있다. 직원들 대부분 착한 성격 때문에 솔직하지 못한 상사보다 직접적으로 지적을 하는 '악당'을 더 선호한다는 사실이다(69).
 
상사가 모든 직원과 좋은 관계를 유지하려고 할 때, 직원들은 어떻게든 갈등의 요소를 피하고자 서로에게 쉽게 지적을 하지 못 한다. 지적을 배제하고 오로지 친절함을 우선시하는 업무 환경이 자리 잡을 때, 실질적인 성과 개선은 어려워진다(82). 
 
먼저 직원들에게 피드백을 주는 것이 아니라, 그들로부터 피드백을 받는 것으로 시작하라는 말이다(84).
 
지적을 할 때는 '무슨 말이라도' 해야 한다는 생각에 집착하지 말고 그냥 자연스럽게 말하자. 어떻게 전해야 할지 너무 많이 고민하면, 긴장이 되어서 아무 말도 못한다. 또한 칭찬을 할 때에는 진심이 잘못 전달될 위험이 있다는 사실을 상기하고, 어떻게 말해야 할지 더 많이 고민하자(89).
 
정답을 알고 있는 사람보다 정답에 다가가려고 노력하는 사람이 최고의 상사가 된다. 그들은 끊임없이 배우고 발전한다. 부하직원에게도 똑같은 노력을 하도록 격려한다. 완전하게 솔직한 상사의 조언은 직원이 평생 최고의 성과를 거둘 수 있도록 도움을 준다(94). 
 
만약 상사나 권한을 지닌 인물이라면, 분명한 지적은 권한이 아니라 도덕적인 책임이다. '그냥 말하세요!'(98).
 

3장. 그들은 어떻게 동기를 부여하는가(성장 궤도 위에 있는 팀원 지원하는 법)

 
위대한 팀을 구축하려면 개별 팀원의 업무가 그들의 삶의 목표와 조화를 이루도록 해야 한다(99).
 
팀의 일관성을 확보하려면 록스타와 슈퍼스타가 모두 필요하다. 록스타는 그들의 일을 사랑하고 자신만의 리듬에 따라 움직인다. 그들은 지금의 일을 포기하면서까지 승진을 원하지 않는다. 이러한 록스타의 역할을 존중하고 충분히 보상할 때, 그들은 리더가 가장 의지할 만한 사람이 된다. 반대로 원치 않거나 어울리지 않는 역할을 맡길 때, 그들을 위험이 있다. 더 나쁜 경우, 해고를 해야만 하는 상황이 벌어질 수 있다. 다른 한편으로, 슈퍼스타는 지속적인 자극과 더불어 끊임없이 성장할 기회를 제공해야 한다(100).
 
상사의 임무는 의미를 제시하는 게 아니다. 다만 직원들이 자기 업무에서 어떻게 의미를 발견하는지 이해할 만큼 충분한 관심을 기울이는 것이다(111).
 
상사가 하는 가장 흔한 실수는 최고 성과를 올리는 직원에게 충분히 관심을 기울이지 않는 것이다(113).
 
일반적으로 상사는 성공을 거두는 직원보다 어려움을 겪는 직원에게 더 많은 시간을 투자한다. 이러한 방식은 성과가 높은 직원의 입장에서 부당하며, 팀 전체 성과에서도 바람직하지 않다(114). 
 
우리 모두는 삶에서 업무적 성장이 빨라지거나 느려지는 시기를 맞는다는 것이다. 쉼은 창조의 발판이다. 야망의 소중함을 무시할 수 없듯이, 오랫동안 같은 자리를 유지하는 선택도 무시할 수 없다. 우리는 일과 삶에서 성장과 안정이 모두 필요하다(116). 
 
탁월한 성과를 올리는 훌륭한 팀을 구축하려면, 구성원 모두가 뛰어나야 한다. 평범함을 그냥 받아들이는 것은 아무에게도 도움이 되지 못한다(133).
 
낮은 성과자를 해고하면 실제로 팀의 사기는 더 높아진다. 적어도 오랫동안 낮은 성과자를 내버려 둠으로써 유능한 직원을 잃어버리는 것보다는 낫다. 특히 무능한 관리자를 방치하는 것은 조직에 치명적인 피해를 준다(140). 
 
상사가 종종 저지르는 또 하나의 실수는 한 번에 너무 많은 업무를 맡기는 것이다. 이는 실패가 예정된 접근 방식이다. 상사는 때로 부하직원이 처리할 수 있는 업무량에 대해 비현실적인 기대를 갖곤 한다. 자신만큼 일을 처리할 것이라고 쉽게 생각해 버린다. 혹은 경력이 짧은 직원도 자신만큼 알고 있을 것이라고 착각한다(144).
 
그 누구도 언제나 급격한, 혹은 점진적 성장 궤도에 머물러 있는 것은 아니다. 성과도 마찬가지다. 특정 직원에게 섣불리 '고성과자'라는 꼬리표를 달아서는 안된다. 우리 모두는 스펙트럼 상에서 움직인다(147).
 
성장 궤도 도표는 유용한 도구임에 틀림없다. 그러나 남용은 금물이다. 매일 팀원들을 새로운 눈으로 바라보자. 직원들은 변하고, 관계도 변한다. 그래서 개인적인 관심이 필요하다. 그들을 특정한 사분면에 넣어둔 채 방치하지 말자(147).
 

4장. 그들은 절대 지시하지 않는다(명령과 지시가 필요 없을 때)

 
배를 만들고 싶다면 사람들에게 나무를 모아 오라고 지시해선 안된다. 과제와 업무를 할당하지 말고, 그들이 바다의 무한함을 꿈꾸도록 만들어야 한다-생텍쥐페리(155).
 
애플의 최고 디자인 책임자 조너선 아이브는 애플대학교 강연에서 관리자의 가장 중요한 역할은 '침묵하는 자에게 발언권을 주는 것'이라고 언급했다(160).
 
듣는 문화를 구축하려면 회의를 올바르게 관리해야 한다. 회의시간에 몇몇 사람만 열띤 토론을 하면 나는 사람들을 둘러보면서 모두들 귀를 기울이고 있는지 확인한다. 혹은 회의실을 돌아다니면서 몇몇 사람만 너무 말을 많이 하지 않도록 막는다(171).
 
진정한 의미를 이해하려면 선택과 제거, 강조가 반드시 필요하다(177).
 
상사의 태도와 말투는 그가 이야기하는 내용보다 회의 분위기에 더 중대한 영향을 미친다(182).
 
훌륭한 상사는 스스로 의사결정을 내리지 않는다. 대신에 그들은 분명한 의사결정 시스템을 마련함으로써 최대한 많은 의사결정 사항을 직원에게 맡긴다. 이러한 방식은 의사결정의 수준을 높일 뿐 아니라, 직원들의 사기 진작에도 도움이 된다(189).
 
상사로서 가장 힘든 부분은 관리자로서의 책임과 자신의 전문영역에서 개인적으로 해야 할 일 사이에 균형을 잡는 것이다(198).
 

5장. 사람을 얻는 관계의 기술(팀원들과 신뢰를 구축하는 방법)

 
관계와 책임은 닭과 달걀과의 관계다. 좋은 관계없이 책임을 다할 수 없으며, 책임을 다하려면 좋은 관계가 반드시 필요하다. 둘은 안에서 밖으로, 밖에서 안으로 서로를 강화한다(211).
 
직장에서 우리의 열정은 개인적인 건광과 행복에 달려있다(211).
 
일이야말로 팀원들 모두를 이어주는 연결고리다. 그 고리를 강화하는 가장 생산적인 방법은 모두가 이익을 얻는 방식으로 협력하는 법을 배우는 것이다(225).
 
존경에 대한 지나친 집착은 역효과를 낳는다. 신뢰와 존경을 얻으려면 오히려 지적에 귀를 기울이고 적절하게 대처해야 한다(239).
 
당신이 얻은 조언을 기록하자. 직원들은 일주일에 몇 번 당신을 비판하는가? 얼마나 자주 칭찬하는가? 칭찬만 하고 비판이 없다면 주의하자(246).
 

6장. 통하는 조언의 조건(칭찬과 지적을 주고받고 격려하는 방법)

 
조언의 명쾌함은 화자의 입이 아니라 청자의 귀에서 결정된다는 사실을 명심하자. 이러한 점에서 가장 좋은 것은 개인적인 조언이다. 청자의 반응을 직접 보지 못할 때, 우리는 그가 자신의 조언을 이해했는지 파악할 수 없다. 이처럼 상대방의 이해여부를 확인할 수 없다면 조언은 차라리 하지 않는 편이 낫다(261).
 
조언에 대한 한 가지 원칙은 공개적으로 칭찬하고, 개인적으로 지적하라는 것이다(264).
 
조직 내에서 발생하는 정치적 어려움을 극복하는 한 가지 방법은 직원들의 험담을 들어주지 않는 것이다. 험담을 들어주는 것은 언뜻 공감처럼 보이지만, 실제로는 조직 내에서 정치적인 분란을 조장하는 것이다(299).
 
많은 불만이 터져 나온다고 해서 부정적으로 받아들이지 말자. 오히려 모두가 좋은 말만 한다면 회의는 잘못 흘러가고 있는 것이다(308).
 
방향을 잃었다고 느낄 때마다 두 가지 질문을 떠올리자. 
"팀원들에게 개인적 관심을 보여주고 있는가?"
"직원 개개인과 직접적으로 대립하고 있는가?"
두 질문에 대해 모두 "예"라고 답했다면, 지금 충분히 잘해나가고 있는 것이다(312).
 

7장. 성장하는 팀의 비밀(피로와 권태를 이겨내는 방법)

 
무엇이 직원에게 동기를 부여하는 요인인지 파악하기 위해, 상사는 직원 개개인과 완전하게 솔직한 관계를 형성해야 한다(313).
 
상사로서 직원들에게 개인적인 관심을 기울여야 한다는 점에서 직원들의 개인적인 삶을 이해하려는 노력은 당연히 중요하다(321).
 
일반적으로 상사는 '장기 목표', '경력 목표', 혹은 '5년 계획'에 대해서 묻는다. 상사가 이러한 표현을 사용할 때, 정형화된 대답, 즉 사무적이고 인간적이지 않은 대답이 아니라, 상사가 듣길 원하는 대답으로 이어질 위험이 높다(323).
 

8장. 당연히 성과(함께, 빨리 업무를 처리하는 방법)

 
모든 업무를 부드럽게 추진하기 위해 당신이 주목해야 할 것은 누가 누구와 얼마나 자주 의사소통을 해야 하는지를 결정하는 일이다(355).

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