📚 일취월장 | 고영성,신영준 | 로크미디어

저자소개

고영성:
독서전문가, 인문 사회 과학 전문 작가
신영준:
공학박사, 체인지그라운드 의장

책속진주

1장. 운

일취월장을 하기 위해서 가슴속에 새겨야 할
제1의 신조는 '예측을 믿지 않는 것'이다. 예측의 불가능성을 이해할 때 혁신에 있어 아이디어의 질보다 아이디어의 양이 더 중요함을 깨닫게 된다(34).

한평생 노벨상 한 번 받기도 힘들다. 하지만 노벨상을 두 번이나 받은 사람들이 있다. 마리퀴리, 라이너스 폴링, 프레더릭 생어, 존 바딘
이렇게 4명이다(45).

사랑하는 사람과 살기 위해서는 한 가지 비결이 필요하다. "상대방을 바꾸려 하지 말 것!!
연애를 잘하는 최고의 비결이다. 상대방을 있는 그대로 받아주는 것. 그리고 자신의 고정관념으로 멋대로 판단하지 않는 것(51).

실력이 없으면 운이 왔을 때에도 그 운을 놓칠 확률이 크다. 자신의 하는 일에 대한 운과 실행력을 정확히 측정함과 동시에 운과 시너지를 낼 수 있는 실력을 키워나가자(56).

최악을 대비하는 습관을 기르자. 최상의 시나리오보다 최악의 시나리오를 항상 먼저 생각하고 대비하는 것이 중요하다(58).

위기와 기회는 붙어있다. 기회를 놓치면 후회라는 위기의 씨앗이 심어진다. 위기를 넘기면 모든 것이 거짓말처럼  기회로 보이기 시작한다. 위기가 기회고 기회가 위기다(70).

2장. 사고

자신이 가장 생각하지 않는 것들에 대해 가장 많이 생각하라-마르셀 뒤샹(81).

승리가 계속되면 일종의 승자효과라 할 수 있는 승리의 선순환 구조가 완성된다(84).

메타인지란 내가 뭘 알고 뭘 모르는지를 아는 것으로 자신을 객관화하여 볼 수 있는 능력이다. 0.1퍼센트 아이들은 자신들이 뭘 알고 모르는지를 매우 정확하게 인지하고 있었으나
평범한 아이들은 자신을 객관화하는 데 부족함을 드러냈다. 메타인지가 높으면 자신의 약점과 강점을 명확하게 파악할 수 있게 된다(90).

메타인지를 높일 수 있는 반성적 사고를 잘하려면 우리는 기록으로 수준 높은 반성적 사고를 할 수 있다(91).

기록의 힘: 음식 일기를 적은 그룹이 그렇지 않은 그룹보다 2배나 더 많은 체중을 뺐다. 반성적 사고를 높이기 위해서 당신이 해야 할 첫 번째 과제는 기록이다. 우리는 개인에게 daily report(DR)를, 조직에게는 after action review(AAR)를 추천한다(92).

체계적으로 매일 했던 일을 기록하니 어떻게 노력을 해야 하는지도 명확해졌다(93).

과거를 기록하지 못하는 사람은 과거를 되풀이하는 운명을 맞게 된다. 과거를 제대로 기록하지 못한 조직도 마찬가지일 가능성이 크다(95).

최악을 대비하면 오히려 과감해질 수 있는 여력이 생긴다(117).

일취월장을 하기 위해서 시스템적 사고는 필수다. 전체 시스템의 성격은 무엇이고 그 시스템 안에서 각 개체들은 어떠한 힘을 받고 있으며 각 개체들 사이에서도 어떠한 영향을 서로 미치는지를 생각할 줄 알아야 한다(120).

재무적 사고: 비즈니스는 누가 뭐라 해도
돈을 버는 것이 가장 중요하다. 돈을 잘 버는 생각이지 돈에 매몰된 생각을 뜻하지 않는다(127).

3장. 선택

우리의 정신세계는 직관적인 느낌과 의견에 지배당한다. 마주치는 모든 것들에 대해서 그러하다. 어떤 사람들에 대해 많이 알기도 전에
좋은 느낌이나 싫은 느낌을 갖는다. 결국 일에 대한 의사결정에 있어서 직관은 통찰이 아니라 망상이 될 가능성이 크다(155,157).

선택을 할 때 다음과 같은 의사결정 프로세스를 제안한다(158~159)
1. 인식론적 겸손을 갖췄는가?
2. 선택 안은 정말 충분한가?
3. 검증의 과정은 거쳤는가?
4. 경쟁자를 생각했는가?
5. 최악의 시나리오를 그리고 대비했는가?

친구를 가까이 둬라. 하지만 적은 더 가까이 둬라(178).

더 나은 선택을 하기 위해 매일 혹은 매주 하는 우리의 회의가 오히려 좋은 결과를 내지 못할 확률이 크다(188).

집단 의사결정의 실패를 줄이는 방법은 의외로 간단하다. 반대 의견을 내는 데에 아무런 거리낌이 없어야 한다. 특히 회의할 때 직급에 상관없이 누구나 자유롭게 발언할 수 있는 분위기가 만들어져야 한다(195).

조직 내 침묵 현상, 리더가 조직을 침묵시키다. 리더가 홀로 이야기하고 나머지 구성원들은 조용히 듣고만 있는 현상을 '조직 내 침묵 현상'이라고 한다(196).

지위 고하를 막론하고 자유롭게 아이디어와
의견을 내놓을 수 있는 조직이야말로 넘버원 조직의 자격이 있는 게 아닐까?(199)

열정으로 진로를 선택하는 것이 아니며 일을 하다가 운이 좋게 그 일에 갑자기 열정이 생기거나 진짜 인생을 걸고 하고 싶은 일이 생길 수도 있으니 말이다. 내 안에 있는 열정을 찾으려고 하지 말고 직업을 찾아야 한다(211).

직무특성이론에 따르면 우리가 어떤 일을 즐겁게 하는 이유는 그 일에 열정이 있기 때문이라기보다 일 자체가 매력적이기 때문이다.
즉 직무만족도는 우리 자신이 아닌 일 자체와
그 일을 둘러싼 조직 문화에 달려있다(213).

4장. 혁신

성공과 실패를 포상하라. 그러나 아무것도 하지 않는 경우는 처벌하라-로버트서튼(220).

혁신이 왜 어려운가? 혁신적 아이디어는 기존의 상식, 지식, 선입견, 편견을 깨야 얻을 수 있는 것이다 보니 그런 아이디어를 내는 것 자체가 힘들다(223).

5장. 전략

전략은 실행능력이다.  중요한 것은 아이디어가 아니라 실행능력이다-빌 살먼(278).

총알 먼저 쏘고 대포 쏘기: 대포를 먼저 만들지 말자. 일단 결과를 예측하지 말고 총알을 많이 쏴보자. 그러면 어떤 총알이 적중률 높은 대포의 기질을 가지고 있는지 알 수 있을 것이다(298).

마케팅은 제품의 싸움이 아니라 인식의 싸움이다-마케팅 불변의 법칙(306).

사람은 먹지 않고 살 수 없다. 기업은 이익을 내지 않고 살아남을 수 없다. 하지만 대부분의 사람은 먹기 위해 살지 않는다. 기업도 이익을 내기 위해서만 존재해서는 안된다-존맥키(333)

한 개인이 다양성을 확보할 수 있을까? 당연히 가능하다. 다양한 경험, 더 나아가 낯선 경험을 많이 하면 혁신의 중요한 한 요소인 다양성을 확보하게 된다. 그리고 그것들을 새로운 방식으로 연결하면 되는 것이다(236).

결핍과 한계상황은 불편하고. 고통스럽고 짜증스러운 상황이나 흥미롭게도 우리에게 새로운 길을 찾게 해주는 동기를 부여한다. 특히 시간 없을 때 혁신이 춤을 추곤 한다(258).

온갖 정성을 들여 콘텐츠를 만들어도 어떤 것이 대중에게 사랑을 받을지 아는 방법은 없다. 폭발적인 반응을 얻는 게시물을 만드는 가장 확실한 방법은 단 하나이다. 많이 시도하는 것이다(265).

6장. 조직

총동기는 즐거움, 의미, 성장, 정서적 압박감,
경제적 압박감, 타성이라는 6가지 동기를 말한다.  즐거움, 의미, 성장은 직접 동기로 일을 스스로 하게 만드는 요인이다. 정서적 압박감, 경제적 압박감, 타성은 간접 동기로 어쩔 수 없이 하게 하는 요인이다. 결국 동기지수가 높은 기업의 직원들은 몰입 수준이 높은 상태이고, 구성원들의 높은 몰입은 조직에 그 어떤 것보다 긍정적인 혜택을 준다(352).

성장 목표는 자신의 능력을 향상하는 데 목적을 둔다. 증명 목표는 자신의 능력을 주변 사람들에게 입증하는 것이 목적이다. 실수와 실패를 하게 되면 자신의 능력을 증명하지 못할 가능성이 크기 때문에 압박감을 느끼게 된다(358).

시키는 대로 해서 노벨상을 탄 사람은 아무도 없다-조이 이토(362).

정보가 있는 곳에 권한이 있어야 한다. 비상시 규칙을 어길 수 있는 조직 문화를 만들 때 현장에서 리더의 계획과 매뉴얼을 뛰어넘는 창의적인 판단이 나올 수 있다. 그렇다면 승리는 더 가까워진다(366).

'우리는 어떻게 다른 사람에게 동기부여를 하는가?'가 아닌 '사람들이 스스로 동기부여할 수 있는 환경을 만들기 위해서는 어떻게 해야 하는가?'이다(370)

비즈니스의 현장은 불확실성이 지배하는 경우가 많다. 예기치 못한 상황이나 비상시에 창의적인 해결책을 낼 수 있도록 때로는 규칙을 어겨도 된다는 신호를 줘야 한다. 독립적 사고를 할 수 있게 해야 하는 것이다(373).

인사가 만사
큰 사람들이 없는 큰 비전은 쓸모가 없다-짐콜린스(375).

어떤 팀이 훌륭한 팀워크를 갖추게 될까?(388)
잘 나가는 팀에는 크게 두 가지 특징이 있다.
1. 발언의 권리
2. 동료애

발언을 자유롭게 할 수 있는 권리와 기회의 형평성이 팀 문화 속에 있으면 진실은 더 춤을 추게 될 것이고, 아이디어는 거침없이 흐르게 될 것이다. 결국, 잘 나가는 팀이 될 수밖에 없다(392).

1913년 프랑스의 농업공학자인 막스 링겔만은 일꾼들이 쟁기에 연결된 끈을 끌 때 얼마만큼 힘을 주는지 연구했다. 실험결과, 인원을 한 명 늘릴 때마다 참가자 모두가 힘을 조금씩 덜 쓴다는 사실을 발견했다(392).

집단의 규모가 커질수록 무임승차자가 많아진다(392).

조직에서 링겔만 효과가 발생하는 이유는 팀원들이 자신이 하는 일의 의미를 제대로 느끼지 못하거나 자신의 기여도가 성과에 제대로 반영되지 않는 상황에서 링겔만 효과가 발생했다. 또한 다른 팀원들과 친밀도가 낮을 때 역시 무임승차할 확률이 높았다. 반대로 말하자면, 팀원들 간의 친밀한 동료애를 느낀다면 링겔만 효과를 상당히 줄일 수 있다는 이야기다(393).

동료애를 느끼지 못하고 사회적 동기를 얻을 수 없는 상태, 즉 외로움에 빠지면 사람은 멍청해질 뿐만 아니라 건강에도 치명적인 영향을 받게 된다(394).

7장. 미래

리더의 조건(453~455)
첫 번째, 리더는 조직원에게 여유를 줘야 한다. 두 번째로 좋은 리더는 명령하기보다는
방향을 알려주고, 단순히 알려주는 것을 넘어서 궁극적으로는 조직원을 일깨워줘야 한다.
세 번째로 리더(leader)는 리더(reader)가
되어야 한다. 리더의 가장 중요한 역할 중 하나는 새로운 과제를 찾아내는 일이다(456).

모든 현상에는 양면성이 있다. 빨리 성장하면 부작용이 많다. 반대로 생각하면, 느린 성장은 부작용을 줄여가면서 제대로 커 갈 수 있다는 뜻이기도 하다(458).

8장. 성장

조언은 유익한 정보를 실제적으로 얻을 수 있을 뿐만 아니라 상사의 마음을 살 수 있는 일석이조의 효과를 발휘하게 된다(469).

조언을 구하는 자세(469):
조언을 구하는 것은 조언자의 말을 그대로
따르기 위함이 아니라 오히려 자신만의 일과
삶의 철학을 제대로 세우기 위함이다(470).

학습은 많은 정보를 획득한다는 의미가 아니라, 삶에서 진정으로 원하는 결과를 만들어내는 능력을 키운다는 의미다(471).

학습은 책상 앞에서 앉아서만 하는 것이 아니다. 몸으로 겪는 경험 또한 학습이며,  이를
실질학습이라고 한다(478).

스타 성과자들은 일반 성과자들에 비해 더 다채로운 네트워크를 형성하는 것으로 나타났다. 결국 다양한 네트워크를 소유하고 있는
스타성과자의 문제해결 능력이 좋을 수밖에 없다(502).

슈퍼 성과자들은 자신이 네트워크를 활용할 줄 알 뿐만 아니라 그 네트워크를 통해 다른 사람의 성과를 끌어올려주는 역할을 한다(502).

필요한 스펙은 채우면 좋다. 하지만 1순위는 실력이다. 스펙 때문에 고민하기보다 먼저 실력을 키우도록 하자(528)

임계점을 넘기는 노력은 무엇일까? 꾸준함, 반성, 납기(데드라인)다. 여기서 납기를 지킨다는 의미는 '시간'보다는 '끝낸다'에 방점을 찍어야 한다(552).

마무리되지 못한 시작은 안타깝게도 시작하지 않는 것과 크게 다르지 않다. 완벽하지는 못해도 노력의 열매를 맺는 습관을 만들어야 한다. 그래야 열매에서 얻은 씨앗으로 우리는 다음 싹을 틔울 수 있다(552)

제대로 된 노력이 올바른 학습능력과 고무된 정신상태와 만난다면 그 성장의 속도는 폭발적일 것이다(552).