📚성공하는 기업들의 8가지 습관 | 짐콜린스, 제리포라스 | 김영사

 

1장. 최고 중의 최고

 

누구나 초일류 기업을 만들 수 있다는 사실이다.(9)

 

비전 기업이란 무엇인가? 비전 기업은 그들의 업종 내에서 다른 동종 회사들에게 널리 인정받고 주위에 큰 영향을 끼치며 오랜 전통을 가진 우수한 조직이다. 비전기업들은 여러 번의 제품 라이프 사이클과 여러 세대의 강력한 리더를 거쳐 오랫동안 번영을 누린다.(12)

 

비전 기업들은 역경을 극복하는 데 대단한 끈기를 보여 주었다.(15)

 

일류 아이디어를 가지고 시작한 비전 기업은 거의 없다. 우리 연구의 비전 기업들은 창업 정신과는 상관없이 비교 기업들보다 초기의 창업적 성공이 확실히 덜한 경향이 있었다. 비전 기업에 카리스마적인 리더는 절대로 필요하지 않으며, 오히려 장기적인 관점에서 회사에 해가 될 수 있다.(19)

 

돈 버는 것 이상의 핵심 가치와 목적의식에 의해 인도되었다. 비전 기업들은 " 무엇에 가치를 두어야 하는가?" 하고 묻지 않는다. 그들은 "우리는 정말로 마음속 깊이 무엇에 가치를 두고 있는가?" 하고 묻는다. 비전 기업들의 핵심 가치는 확고한 토대를 구축하고 있고 당시의 경향이나 유행에 따라 이리저리 흔들리지 않는다. 어떤 경우에는 핵심 가치가 100년 이상 다치지 않고 남아 있다.(20)

 

비전 기업에서 일할 경우 여러분이 비전 기업에 적응하여 크게 발전하지 않는다면 아마 세균처럼 사라질 것이다. 비전 기업들은 그들이 나타내는 것과 얻고자 하는 것이 명확해서 그들의 기준에 딱 맞출 의사가 없거나 맞출 수 없는 사람에게 여유를 주지 않는다.(21)

 

경쟁자를 물리치고 성공을 거두는 것은 "어떻게 하면 오늘보다 내일 더 잘할 수 있지?"라는 질문을 계속 던지는 데 대한 결과다.(22)

 

"이 회사들은 어떻게 시작했는가? 어떻게 진화했는가? 작고 자본도 부족한 구멍가게에서 어떤 방법으로 커 갔는가? 창업 단계에서 대기업이 되기까지의 변화 과정을 어떻게 관리했는가? 창업주에서 2세 경영자로 전환할 때 무엇을 했는가? 전쟁이나 대공황 같은 역사적 사건에 어떻게 대처했는가? 혁신적인 신기술이 발명되었을 때 어떻게 대응했는가?" 같은 것에 관심을 가졌다.(30)

 

2장. 시간을 알려주지 말고 시계를 만들어 주어라

 

이제껏 나는 최고의 유통 회사를 만드는 일에만 주력해 왔다. 개인적인 부를 축적하는 것은 내 관심 밖의 일이었다. 뛰어난 아이디어를 가졌거나 카리스마적인 지도자가 되는 것이 '시간을 알려 주는 것' 이라면, 한 개인의 일생이나 제품의 라이프 사이클을 훨씬 뛰어넘어 오랫동안 번창할 수 있는 기업을 만드는 것은 '시계를 만드는 것'이라고 할 수 있다.(39)

 

비전 기업을 만든 사람들은 '시간을 알려 주는 사람'이기보다 '시계를 만드는 사람들' 이다.(40)

 

끈기가 있어야 운도 따른다. 이것은 매우 단순하지만 기업가들이 성공하는 데 있어서 매우 근본적인 진리다. 아이디어는 포기, 수정하거나 다른 방향으로 발전시켜도 되지만 회사는 절대 포기하지 말아야 한다.(48)

 

세대가 바뀌어도 변하지 않는 가치관을 정립하여 '정신적 유산'을 가진 적응력 있는 조직을 만든 것이다. 인식의 전환을 통해 기업 그 자체를 궁극적인 창조물로 볼 것을 당부하고 싶다. 즉, 특정 제품이나 시장 전략에 대해 생각하는 시간을 줄이고 조직 구조에 대해 고민하는 데 더 많은 시간을 쏟아야 한다.(50)

 

비전 기업을 만들기 위해 개성이 강한 카리스마적 지도자가 있어야 할 필요는 절대 없다는 것이다.(52)

 

'부드럽고 온화한 사람' '상대방의 말에 귀 기울여 주는', '겸손한', '신중한' '다소 구부정한 자세의', '강요하지 않으면 부드러운', '조용하고 사려 깊고 진지한' 사람으로 묘사되어 있다.(53)

 

당신이 강한 개성을 지닌 카리스마적 지도자의 자질을 갖추었다면 그건 좋은 것이다. 그러나 그렇지 못하다고 해서 나쁠 것은 전혀 없다. 3M, P&G, 소니, 보잉, HP, 메르크와 같은 회사를 건설한 이들도 카리스마적인 자질을 갖추지 못했음은 마찬가지다.(54)

 

비전 기업을 건설하려면 여러 가지 중요한 것이 있지만, 무엇보다도 중요한 것은 의식의 전환이다.(65)

 

우리는 기업을 건설 중이거나 경영하는 모든 사람들이 기업의 특정 제품에만 몰입하거나 개인적인 차원의 카리스마적 지도력에 집착하지 말고, 비전 기업 자체의 개성을 건설한다는 조직적 안목과 시각을 갖기 바란다.(67)

 

변화 아니면 안정. 신중한 전략 아니면 높은 품질. 장기적인 투자 아니면 단기적인 수익. 치밀한 계획에 의한 성장 아니면 행운에 의한 성장. 주주를 위한 돈벌이 아니면 인류를 위한 봉사, 둘 중의 하나를 선택하라.(69)

 

가치를 추구하는 이상주의 아니면 이익을 추구하는 실리주의 둘 중의 하나를 선택해라.(70)

 

3장. 이윤추구를 넘어서

 

인류의 생명을 지키고 삶의 질을 향상하는 것이 우리의 사명이다. 우리 사업의 성패는 이 사명을 얼마나 달성했느냐에 달려있다 - 메르크, 사내 경영 지침서에서.(73)

 

"소니는 개척자이며 결코 남을 모방하지 않는다. 소니는 진보와 발전을 통해서 전 세계에 봉사할 것이며 언제나 새로운 것을 추구한다. 소니는 개인의 능력을 존중하고 북돋아 주며 각 개인으로부터 최선의 것을 이끌어 내기 위하여 노력한다. 이것이 소니의 원천적인 힘이다.(79)

 

비전 기업들도 이익을 추구한다. 비전 기업은 이익과 함께 그들의 목표를 추구한다. 두 가지를 모두 추구한다.(85)

 

중요한 것은 회사가 올바른 이념을 가지고 있느냐의 여부가 아니라, 좋은 것이든 아니든 직원들에게 의식을 심어 주고 행동의 지침이 되어 줄 핵심 이념을 가지고 있느냐 하는 점이다.(103)

 

비전 기업들이 이념을 규정해 놓는 데 그치지 않고 그 이념들이 특정 지도자를 초월하여 조직 내에 침투할 수 있는 조치들을 취했다는 점이다. 비전 기업은 비교 기업보다 종업원들에게 핵심 이념을 더 철저하게 주입시켰다. 이념에 대한 숭배의 수준으로까지 격상되는 강한 문화를 창조해 냈다. 비전 기업은 비교 기업보다 종업원들을 더 주의 깊게 교육했고, 핵심 이념에 부합하는 경영진을 선임했다. 비전 기업은 비교 기업보다 목표, 전략, 전술 및 조직 구조를 핵심 이념에 더 부합하도록 조정했다.(107)

 

비전 기업을 만드는 가장 중요한 단계는 기업의 핵심 이념을 명확히 하는 것이다. 핵심 이념 = 핵심 가치 + 목적. 핵심 가치 : 조직의 필수적이고 영속적인 신념, 특수한 문화나 운영 지침과 혼동되어서는 안 되며, 경제적인 이익이나 근시안적인 기대치와도 타협해서는 안 됨. 목적 : 단순한 이윤 추구를 떠나 기업이 나아갈 길을 제시하는 근본적인 존재 이유. 특정 목표나 경영 전략과 혼동되어서는 안 됨.(109)

 

다른 회사들이 세워 놓은 것이나 외부에서 이래야 한다는 것이 아닌, 조직 내의 모든 사람이 마음속에서 믿을 수 있는 것을 뽑아내는 것이다.(111)

 

비전 기업은 늘 새로운 사업으로 진화해 가면서 그 회사의 핵심 목적을 향해 나아가고 있다.(116)

 

가장 중요한 단계는 조직의 보다 깊고 근본적인 존재 이유를 찾는 것이다.(117) 기업 이념을 정립하는 작업을 시작하기 바란다.(118)

 

4장. 핵심을 보존하고 발전을 자극하라

 

핵심을 보존하고 발전을 자극하라. 개선이 곧 변화다. 개선이란 뭔가 '다른 방법으로 하는' 것을 요구한다. 그것은 기꺼이 바꾸고 다시 시도하는 것을 의미한다. 물론 개선은 입증된 원칙을 기꺼이 수용하며 더욱 풍요롭게 한다.(119)

 

발전을 향한 열정은 현재 사업이 아주 잘 굴러가고 있어도 그 현상에 결코 만족하지 않는 것이다.(124)

 

의도는 모두 뛰어나고 좋다. 그러나 비전 기업이 되기를 원하는 회사의 차이점은 그런 의도를 구체적인 것들로 바꾸어 놓느냐 여부에 있다.(129)

 

핵심을 보존하고 발전을 자극하는 구체적인 방법(132)

* 크고 위험하고 대담한 목표.

* 사교 집단 같은 기업 문화 : 핵심 이념을 잘 받아들이는 사람들만이 일을 잘할 수 있는 회사. 그 이념에 맞지 않는 사람은 마치 병균처럼 취급되어 추방된다.

* 많은 것을 시도하되 잘되는 것을 계속하라.

* 내부에서 성장한 경영진.

* 만족은 없다

 

5장. 크고 위험하고 대담한 목표

 

내가 지금까지 한 일 중에서 가장 신났던 일은, 함께 일하는 인재들을 조화시키는 분명한 목표를 제시하는 일이었다.(135)

 

발전을 자극한다는 목표만 가지고 되는 것은 아니다. 목표를 위해 얼마나 헌신하는가도 중요하다.(147)

 

목표가 달성되기 전에 조직의 리더가 떠나더라도 발전을 계속 자극할 수 있어야 한다.(165)

 

6장. 사교 같은 기업 문화

 

IBM은 직원들을 고무시키는 데 능수능란하다. 나는 이를 앤을 통해 알 수 있다. 그녀는 어떤 사람들의 기준에 의해 세뇌당한 것 같은데, 괜찮은 세뇌라고 생각된다. 이러한 기준들은 정말로 충성심과 일에 대한 의욕을 심어준다.(169)

 

우리는 비전 기업을 만들기 위해서 부드럽고 편안한 분위기를 창조할 필요가 없다는 사실을 발견했다. 오히려 비전 기업일수록 타회사들보다 업무 실적에 있어서나 경영 전략에 대한 정신적 지지면에 있어서 직원들에게 더 많은 것을 요구한다는 사실을 발견했다. '비전 있는'이란 말은 부드럽고 느슨한 것을 의미하지 않는다는 것을 발견했다. 오히려 정반대였다. 비전 기업들은 그들이 누구인지, 무슨 일을 하고 있으며 무엇을 성취하길 원하는지에 대해 선명하게 인식하고 있으며, 그들이 요구하는 바에 별로 부합되지 않는 사람들에 대해서는 관대하지 않은 경향이 있다.(179)

 

"사원들은 '캐스팅된 배우'다" "고객은 '초대손님'이다" "대중은 '관객'이다" "근무는 '공연'이다" "일은 '역할'이다" "업무 기술서는 '대본'이다" "제복은 '의상'이다" "근무 중은 '공연 중'이다" "비번은 '무대 뒤'다" 이 특별한 언어들은 디즈니가 주의 깊게 기획한 신입 사원 연수 세미나에서도 교육되어 디즈니 마인드를 신입 사원들의 의식 속에 확고히 심어 준다.(189)

 

디즈니의 컬트적 문화는 사실 자신과 사원들과의 관계를 아버지와 자식 간의 관계라고 생각한 창설자 월트 디즈니에 그 연원을 두고 있다. 그는 사원들에게 전적인 헌신을 기대했고, 회사와 회사가 추구하는 가치에 대한 변함없는 충성을 요구했다. 헌신적이고 충성스러운 디즈니 직원들에게는 선의의 실수가 용납되고, 두 번 아니 너댓 번까지라도 기회가 다시 주어진다. 그러나 디즈니의 신성한 이념을 비난하거나 충성심을 보이지 않는 이들에게는 -이것은 죄로 여겨진다- 즉시 비공식적인 해고라는 재재가 가해진다.(193)

 

비전 기업들은 이념적인 통제를 강하게 하는 동시에 개인의 창의를 북돋우기 위해 운영면에서는 광범위한 자율성을 부여한다. 이념적 통제가 핵심을 보존하는 반면, 운영면에서의 자율은 발전을 자극한다고 할 수 있다.(203)

 

권한 위임 및 분권적 작업 환경을 추구하는 기업이라면 최우선적으로 엄격한 이념을 부여하고, 종업원들을 관찰하면서 이념을 교화하고, 바이러스적 존재는 방출하는 반면 남은 인원에 대해서는 엘리트 집단에서의 멤버십에 상응하는 엄청난 책임감을 부여해야 한다.(204)

 

7장. 많은 것을 시도해서 잘 되는 것에 집중하라

 

우리는 진화론적 발전을 '가지내기와 가지치기'라고 표현하고자 한다. 이를 설명하면 간단하다. 즉 어떤 나무에 충분히 많은 가지를 내게 하면서 동시에 쓸모없는 가지를 현명하게 선택하여 잘라낸다면 우리는 항상 변화하는 환경에 잘 적응하는 건강한 가지들만을 가진 나무를 소유하게 될 것이다. 많은 새로운 것들을 시도하여 잘되는 것은 계속 발전시키고 안 되는 것은 과감히 중단한다.(214)

 

우리가 지속적으로 성장하기를 원한다면 개개인으로 하여금 창의적인 기업가 정신을 발휘하도록 격려하는 것이 중요하다.(223)

 

"시도하라. 그것도 지금 당장!"이다. 만약 하나가 실패하면 또 다른 것을 해보라. 완결시키려고 노력하라. 적응하라. 움직여라. 행동하라. 무슨 일이 일어나든 정지된 채 아무것도 하지 않는 태도를 버려라.(235)

 

"잘못이 생길 수도 있다는 점을 받아들여라" "실패로부터 배우는 것이 훨씬 쉽다" "작은 것부터 조금씩 하라"(236)

 

"사람들에게 자유롭게 일할 수 있도록 여유를 주라"(237)

 

가장 훌륭하고 가장 힘든 일은 모험과 도전 정신에 의해 이루어진다.(243)

 

8장. 내부에서 성장한 경영진

 

유능한 최고경영자들이 계속 이어지게 하여 리더십의 연속성을 갖게 하는 것은 우리에게 주어진 막중한 책임이다.(245)

 

디즈니는 외부 인사를 고르는 과정에서도 항상 기업 이념의 연속성을 보존하기 위해 최선을 다했다는 것이다.(265)

 

관건은 기업의 핵심을 보존하면서도 건강한 변화와 진보를 촉진할 수 있는 매우 유능한 내부 인물들을 양성하고 승진시키는 것이다.(268)

 

비전 기업을 만들겠다는 관점에서 볼 때 중요한 문제는, 그 회사가 지금 세대에서 얼마나 잘하느냐 하는 것뿐만 아니라 다음세대와 그다음 세대, 그리고 또 그 다음 세대에 얼마나 잘할 수 있느냐 하는 것이다.(269)

 

9장. 끊임없는 개선 추구

 

비전 기업이 생각하는 중요한 과제는 '어떻게 하면 오늘 우리가 했던 것보다 내일 더 잘할 수 있을까?' 하는 것이며 이것이 일상생활의 규범처럼 되어 사고와 행동의 습관을 지배하는 것이다. 비전 기업에게 있어 최상의 실적 달성이란, 그 자체가 최종 목적이라기보다는 자발적인 자기 개선과 미래를 위한 투자라는 끊임없는 순환 과정에서 생기는 부수적인 결과물일 뿐이다.(271)

 

만족이란 비전기업의 목표가 아니다. 실제로 비전 기업에서는 자기만족을 없애기 위해 일부러 불만족을 유도할 수 있는 강력한 제도를 만들어 놓는다. 이렇게 함으로써 외부 세계가 변화와 개선을 요구하기 전에 스스로 변화와 개선을 촉진한다. 만족하면 자기도취에 빠지고, 결국 쇠퇴의 길을 걷는다는.(273)

 

비전 기업의 관리자들은 단기적인 실적과 장기적인 성공 사이에 양자택일이 필요하다고 생각하지 않는다. 그들은 장기적인 성공을 최우선적인 과제로 여겨 미리 준비해 나가며, 동시에 만만치 않은 단기적인 실적 목표에도 전력을 기울인다. 비전 기업이 보여 주는 더 거대한 장기 투자.(282)

 

비전 기업들은 기술적인 노하우, 신기술, 신경영 방식, 업무 혁신 등을 위해서 비교 기업들보다 더 빠르게 더 적극적으로 투자해 왔다. 비전 기업들은 비교 기업들과는 달리 외부 세계가 변화를 요구하기 이전에 먼저 스스로 변화해 왔다.(284)

 

10장. 시작의 끝

 

'얼라인먼트'란 회사의 핵심 이념 및 달성하고자 하는 발전, 즉 비전하에서 회사의 모든 요소들이 함께 조화를 이루어 움직이고 있는 것을 의미한다.(298)

 

"자신의 사람들을 돌보는 일을 경영자층의 임무 중 가장 중요한 부분이다.(311)

 

"영업 이익이 아니라, 바로 품질 향상이 우리 회사가 살 길이다." "우리는 당신들이 자율적으로 창업자적인 정신을 가지고 당신의 사업 부문에서 근무하기를 희망한다"는 신호를 보낸다. 필립 모리스는 사원들에게 월급봉투와 함께 담배 한 박스를 집에 보냄으로써 "의사들이 뭐라고 말하든 우리는 우리의 제품에 자부심을 갖고 있다"는 신호를 보낸다.(316)

 

11장. 비전 세우기

 

대부분의 중역들은 '사명 선언서'나 '비전 선언서'를 만들기 위해 많은 고생을 한다. 불행하게도 이들이 만든 대부분은 가치나 이루려는 것들, 목표, 철학, 신념, 야망, 규범, 전략, 관례, 그리고 처방과 같은 것이 뒤섞인 잡동사니가 되어 버리고 만다. 비전이나 사명 선언서가 아니라 이와 같은 동적인 조직 구조가 지속적으로 성공을 거두는 위대한 기업의 원동력임을 알아야 한다.(355)